La fin de l'histoire ?/Les facteurs de succès

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Les facteurs de succès

Où l’on retrouve :

• les fondements de la systémique : le système / l’écosystème / la résolution des problèmes… Les 6 thèmes présentés parmi tous ceux qui font partie du management des opérations montrent la nécessité de connaître la systémique pour comprendre l’évolution du monde de l’entreprise.
• la nécessaire correspondance entre les systèmes et leurs espaces : Il est établi que, pour la science politique, les trois ‘mondes’ de l’économie, du social et du politique sont inter reliés et que leurs espaces respectifs (écosystèmes) doivent être en rapport, voire identiques.

Le fait que l’économie ‘française’ (et donc chaque entreprise !) soit aujourd’hui mondialisée alors que l’espace social est national, et que l’espace politique est européen rend la recherche de solutions et leur mise en pratique problématiques…

Au centre : l'économie / le politique / le social En périphérie, 3 entités "géographiques" : Contexte France / Contexte Europe / Contexte Planète.

• Cette correspondance entre le système et son espace s’exprime aussi pour chaque réingénierie d’opération.
• L’Histoire nous a montré que le temps politique vient parfois percuter le temps économique, et la crise nait précisément de l’inadéquation des sphères d’action.

Tous les processus de l’entreprise ne sont pas éligibles à un management explicite au sein du management des opérations. Par exemple la gestion des courriers entrant et sortant de l’entreprise n’a jamais été intégrée…

Les processus à piloter au plus près sont :

• Ceux issus de l’analyse stratégique. Le structurel (long terme), le conjoncturel (court terme)…
• Ceux qui sont visés par des contraintes légales, réglementaires
• Le « maillon faible » du moment, le facteur saturé, les ruptures de la période (technologique par exemple)…

En cas de conflit (de personnels, de moyens, de planning,…) ce sont les critères de gravité et d’urgence qui permettront de décider l’ordre de prise en charge des réingénieries.

Notons néanmoins que le périmètre géré du management des opérations s’agrandit avec les contraintes qui s’exercent sur l’entreprise :

• Dès que la réingénierie d’un processus a été validée, mise en place et absorbée par l’organisation, un autre processus sera devenu le nouveau maillon faible stratégique !...
• La normalisation internationale impose à l’entreprise des contraintes pouvant mettre sa vitalité en péril,
• La régulation de processus généraux (financiers par exemple) et les principes éthiques (gouvernance) sont aussi des données nouvelles à prendre en compte…

Une "gradation du type de gestion" à appliquer sur chaque processus par le management des opérations est souhaitable du plus simple (Liste des processus par département) au plus ‘outillé’ (solution multidimensionnelle : personnels, matériel, logiciel, procédures, formation,…). D’autre part, l’entreprise doit adapter la gestion de ses opérations aux spécificités locales de ses implantations. Les méthodes ne doivent pas être une fin (dans le sens de but, de finalité) mais un moyen au service d’un décideur. Il en va de même pour le management des opérations qui doit avoir une utilité bien précise au profit de la globalité de l’organisation (symbiose) et non fonctionner pour lui-même (activité parasitaire). Voyons ensemble comment ?

Dans l'écosystème des entreprises

Les méthodes ne valent que si elles apportent les résultats conformes aux objectifs pour lesquels elles ont été mises en œuvre.

Il faut tenir compte des environnements locaux pour définir les politiques de l’entreprise. Par exemple, par rapport :

• au personnel de l’entreprise : des sites implantés dans des bassins d’emploi très différents ou dans des régions culturellement très différentes n’auront pas les mêmes décisions de management des opérations !
• au client final : les marchés locaux influencent la qualité du produit et surtout les services associés.

Revue des principaux facteurs clefs

Phase amont

Le rôle du management : les 3V (avoir la Volonté de partager sa Vision tout en respectant ses Valeurs), la stratégie, le positionnement, l’apport d’énergie et de rythme, l’absorption d’angoisses, la gouvernance au long cours,…

La responsabilité sociale et environnementale RSE…

L’éthique de la gouvernance et de la stratégie d’entreprise cascadant toute l’organisation…

La capacité à savoir décoder son environnement pour en détecter les menaces et les opportunités.

La capacité à savoir « se regarder pédaler » et à modifier ce qui doit l’être pour assurer une meilleure performance.

L’être humain au centre des préoccupations et la culture de l’impact humain de chaque décision.

L’anticipation, la qualité de la réflexion amont, l’énergie posée durant la phase de conception, la conduite du changement, l’assurance de la qualité,…

La technique seule n’est pas la réponse aux problèmes fonctionnels et/ou organisationnels. La participation (‘démocratique’ !) et l’implication (‘volontaire’ !) des acteurs sont au cœur du processus de changement organisationnel.

Le choix d’un critère de réussite ambitieux et réaliste. Le poids de l’évaluation ‘au quotidien’ sur la base d’objectifs secondaires : sont-ils des outils d’investissement ou de démotivation ? Comme il y a une différence entre l’insécurité dans nos cités et le sentiment d’insécurité, il y a aussi une différence entre le succès (l’objectif fixé est atteint) et la perception de ce succès (tout le monde fait le constat et se félicite de la réussite).

Les différences culturelles entre chaque pays : notions et concepts légèrement différents (notamment à cause de la langue), socio-cultures du pouvoir, et autres…

La géopolitique : suivant les époques, on a vu fleurir différentes méthodes dans l’histoire récente : made in USA, made in Japan, made in China… dont l’acclimatation à notre culture se sont révélées problématiques…

Les contextes à prendre en compte : normatif (normes ISO), administratif et réglementaire, économique (récession, embellie, ‘30 glorieuses’).

Phase constitution de l’équipe projet

La constitution et l’esprit d’équipe par le team building afin de mélanger les compétences, la multidisciplinarité, les attitudes, etc. Ex : Astérix, Obélix, et les autres…

L’animation de l’équipe projet pour gérer et enrichir la transdisciplinarité, la polyvalence, le réseau, l’open space,…

La définition du reporting régulier sur la base d’une panoplie d’indicateurs phares pour se voir avancer ensemble...

Phase conception

L’équipe de ré ingénierie des processus,

Rédaction du cahier des charges et du benchmark, évaluations des solutions du marché,

Choix d’une solution et conséquences induites : progiciel à acclimater, patchs éventuels à créer, saisies des données primordiales.

L’interface homme machine,

La formation individuelle tout au long du projet avec l’e-learning, les tutoriels, les MOOC et les webinaires,…

Il y aura peut-être à régler le conflit éventuel entre créativité, réactivité,… / rigueur,… d’une solution ERP. Proposer une réponse adaptée aux différentes problématiques c’est éventuellement convenir de mettre en place un jeu de solutions ‘bleu blanc rouge’ :

• Bleu : la solution standard,
• Blanc : la solution dégradée, sous couvert de reprise légère, soit dans l’opération, soit dans la procédure.
• Rouge : la solution exceptionnelle qui obligera à exécuter un traitement particulier.

Phase anticipation et conduite du changement

Lien avec la conduite du changement : Quoi changer ? Vers quoi faire tendre nos efforts ? Comment provoquer le changement ? L’organisation pendant, après le changement ?

Comprendre les différences entres velléité de changement / volonté de changement / résistances au changement.

La communication non violente (CNV : porte d’entrée : d’Ansembourg Thomas)

Un accompagnement du changement efficace contient 6 thèmes dont le reporting est important :

• La formation : les entreprises doivent accorder une place importante à la formation, dès la phase amont (analyse des impacts). Les entreprises peu performantes ne mettent pas la formation comme composante du projet et considèrent généralement que les nouvelles compétences s’acquerront par l’usage (learning by doing), ou encore par la remontée des besoins en formation, au fur et à mesure de l’avancement de l’intégration, et ce, au cas par cas.

• La documentation : Une documentation adéquate, adaptée aux publics concernés est à fournir aux utilisateurs.

• Le dispositif d’assistance auprès des utilisateurs : une hot line, un site intranet, une documentation de référence en ligne, des personnels absorbeurs d’angoisses.

• L’ergonomie : L’ergonomie du système soit être un souci pour les responsables afin que celle-ci soit intégrée dans les préoccupations du projet... Se préoccuper d’adapter quelques interfaces écran (IHM) à la fin de la conduite du projet n’est pas suffisant.

• La gestion sociale du projet : Compte tenu des impacts prévisibles sur la structure et l’organisation de l’entreprise, les emplois, les tâches, la formation des personnels, le volet "social" du projet doit faire partie des préoccupations des responsables. Il peut se révéler nécessaire (en France) de consulter le comité d’entreprise et d’intégrer un représentant dans les équipes amont puis de conduite du changement. (participation, démocratie, éthique,…).

• La politique de communication : la préoccupation d'une politique de communication sur le projet s’intègre dans un ensemble plus vaste (projet d’entreprise étendue, ...), mais elle est bien spécifique à la réingénierie du processus en cours. Accompagner les réussites (et les échecs !) pour créer une dynamique d’ensemble.

Phase évaluation et reporting

Le reporting : attention, un commissaire, un journaliste protège toujours ses sources !…

La politique dite ‘des petits pas’ (chère aux Japonais !)

Le pilotage de la performance, la reconnaissance, la gratitude…

La motivation, la satisfaction, l’engagement mutuel, la gestion des carrières,...

La qualité totale,…

La récurrence des principales problématiques

La remise en cause d’évidences, d’éléments de la pensée unique : « La supposition que les décideurs, en incluant les consommateurs et les producteurs, agissent toujours en optimisant une fonction d’utilité mesurable » a été de plus en plus contestée. En particulier, on admet largement le besoin de théories qui incluent les effets dynamiques du contexte sur la prise de décision, effets qui ne sont ni optimaux, ni rationnels…

Que faire face à la non-décision ? Face au principe de précaution ?

Comment éviter le triangle des tensions : Persécuteur / Sauveteur / Victime ?

Comment discuter, influencer, convaincre, négocier ?

Laisser du temps au temps : avoir décidé une stratégie de changement est une chose, avoir des résultats immédiats en est une autre.

Comment passer des concepts à la pratique ? Comment synthétiser les pratiques historiques pour revisiter la théorie ?

L’écologie de l’action (porte d’entrée Morin Edgar)

• L’écologie de l’action comporte pour 1er principe que toute action, une fois lancée, entre dans un jeu d’interactions et rétroactions au sein du milieu où l’action s’effectue, qui peuvent la détourner de ses fins et même aboutir à un résultat contraire à celui escompté…
• Le 2nd principe : les conséquences ultimes de l’action sont imprévisibles il faut donc se préparer à notre monde incertain et s’attendre à l’inattendu sans se résigner. Pour cela il vaut mieux préférer ‘la stratégie’ qui s’adaptera à l’avancement et à l’atteinte de résultats partiels (rétroaction proactive : gain, réactivité,… adaptés) plutôt qu’un programme trop figé sur une séquence pré établie d’actions.

Le directeur des opérations industrielles

Il est un membre de l'équipe de direction de l’entreprise. Dans cette fonction, il doit assurer la direction du périmètre de production qui lui est confié. Pour réussir sa mission, des ressources productives (compétences humaines, matérielles, logicielles, etc.) lui sont allouées. Il en a la gestion et le management des activités.

Nota : Dans une histoire pas si lointaine, on parlait du directeur technique !...

Missions habituellement confiées à cette fonction

• décliner la stratégie de l'entreprise aux niveaux des opérations (de production des biens et services),
• gérer la productivité et la rentabilité des structures dont il a la charge,
• satisfaire les clients en respectant les engagements contractuels (qualité, coût, délai),
• manager et animer ses équipes,
• mettre en place et faire appliquer les procédures opérationnelles,
• prendre en compte les facteurs QSE (Qualité-Sécurité-Environnement) dans les opérations.

Responsabilités habituellement confiées à cette fonction

• dégager un Résultat Opérationnel (ROP) conforme aux attentes et aux objectifs qui lui ont été fixés;
• entretenir les compétences de ses ressources : formations, diversification des expériences, professionnalisation,
• maintenir les conditions opérationnelles : assurer la continuité de la production.

Il est des entreprises où le DOI/DOp est aussi en charge du comité d’Hygiène, de Sécurité, et des Conditions de Travail (CHSCT). Et ce, en lien avec une personne des ressources humaines et le médecin du travail.

Ces dernières années lui a été ajouté l’élaboration des conditions de réalisation du dossier de la responsabilité sociétale et environnementale (RSE)…