Pilotage du changement/La gestion du changement

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La conduite du changement d’un système d'information est un levier stratégique pour une entreprise. En effet, les technologies de l’information peuvent être un facteur clé d’amélioration du fonctionnement de l’entreprise et de sa création de valeur. Cependant, ce ne sont pas les technologies en elles-mêmes qui sont garantes d’amélioration mais appropriation par les acteurs concernées.

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La gestion du changement d’un système d’information doit prendre en compte les trois piliers d’une entreprise qui sont : l’humain, l’organisation et la fonction.

Ainsi les objectifs principaux de la gestion du changement sont :

• L’appropriation de l’outil par les utilisateurs finaux
• L’adéquation et la pertinence de l’outil dans la fonction
• L’intégration de l’outil dans l’organisation

Les changements apportés par le nouveau système, en particulier les aspects informatiques et organisationnels peuvent parfois conduire à un rejet. L’objectif du pilotage du changement est de faciliter le passage d’un système sociotechnique existant à un autre système inconnu.

La résistance au changement

La résistance au changement selon Céline Bareil est « un résultat lié à un ensemble de manifestations observables, actives ou passives individuelles ou collectives, qui entravent le processus du changement ». Elle est parfois présentée comme un facteur explicatif de l’échec de certains systèmes d’information.

• La résistance peut être due au système lui-même: Le système informatique peut apparaît insatisfaisant en termes technique (temps de réponses, bugs…) fonctionnels (fonctions inadéquates, informations manquantes…) et créer des réticences chez les utilisateurs.
• La résistance liée aux acteurs : L’utilité perçue semble avoir en général davantage de poids que la facilité d’usage, et elle peut être influencée par des facteurs personnels (âge, expérience, formation,…). Le rôle de l’équipe de projet est de faire évoluer ces perceptions, par la formation et la documentation pour agir sur la facilité perçue, et par la communication et la participation à la conception pour développer la perception de l’utilité.
• La résistance est liée à l’organisation : Le nouveau système modifie la division du travail, la coordination, la collaboration ou coopération requise, les activités de contrôle ce qui peut entraîner des oppositions.
• La résistance au changement est liée au style de management.

Ces différents points sur la résistance au changement peuvent faciliter la compréhension du contexte du projet et l’élaboration d’une stratégie adéquate. De manière plus concrète, Cette résistance peut provenir :

• de la peur (perte de quelque chose de précieux ou de l’inconnu),
• des doutes sur l’intérêt des modifications.

La résistance au changement peut se manifester par :

• des baisses de productivité
• des conflits
• de l’absentéisme
• des départs

La résistance au changement peut être contrée par des mesures :

• de correction
• de soutien officiel
• de Consultation
• de communication
• de négociation de formation et de renforcement de la cohésion.

Planification de la gestion du changement

L’objectif de la planification de la gestion du changement n’est pas seulement de faciliter la transition pour l’organisation, mais de profiter de cette transformation pour mobiliser les équipes de travail et augmenter la croissance organisationnelle.

Selon les travaux de résistance du changement de Céline Bareil (2004), il faut cibler la zone d’influence de l’entreprise afin d’améliorer la qualité et la structure du changement. Ci-dessous les modèles d’une bonne planification de la gestion de préoccupations associées au changement :

1. Aucune préoccupation par rapport au changement : DÉMONTRER comment le changement sera utile et en parler fréquemment
2. Préoccupations centrées sur la personne touchée : RASSURER
3. Préoccupations centrées sur l’organisation :CLARIFIER les choix
4. Préoccupations centrées sur le changement :INFORMER sur sa mise en œuvre
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation :APAISER le sentiment d’incompétence
6. Préoccupations centrées sur la collaboration : PARTAGER le vécu
7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement : VALORISER l’expertise

Selon le moment ou le type de préoccupations vécues, vous devrez adapter votre discours et vos arguments.

La place de la confiance

Dans un projet, les acteurs de la conduite du changement sont ceux qui ont le pouvoir d’influencer la nature des changements en préparation. L’équipe de projet, la direction de l’entreprise, le chef de projet en font partie. Les utilisateurs dont le rôle ou le travail sera affecté, ne sont que partiellement impliqués dans les décisions sur le changement, sauf ceux qui ont été sélectionnés pour le mener ou y participer. Ceux qui restent extérieurs aux décisions sont dans une situation d’incertitude. En l’absence certitude, le changement peut apparaître comme une menace et provoquer des attitudes de repli. C’est pourquoi la réussite d’une action de changement est souvent liée à l’établissement d’une relation de confiance entre les acteurs de la conduite du changement et les utilisateurs.

Les freins aux changements dans l’entreprise

Pour réussir un projet de changement, l’identification des freins peut être considéré comme primordiale, afin de pouvoir y faire face lors de la mise en place du projet. On déterminer deux sortes de freins : individuels et collectifs. Voici une liste de potentiels freins au changement dans l’entreprise:

• Le faible soutien de l'équipe dirigeante
• Le manque de vision dans le projet, l'opacité des objectifs à atteindre
• Les luttes de pouvoir, les tensions
• L'adhésion des salariés, généralement peu favorables au changement
• La culture globale de l'entreprise