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Gestion des dilemmes au sein d’une mutuelle de santé

Travaux de recherche en gestion

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Avant propos

Ce travail dans son état initiale lors de son importation sur Wikiversité fut réalisé par Patrick Vanderhulst dans le cadre de sa fonction d'expert attaché au programme accès aux soins de santé soutenu par l'ONG Louvain Coopération

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Introduction

Pour les mutuelles il s’agit d’offrir des services à un nombre maximal de familles et cela à un coût abordable. Puisqu’elles sont des entreprises d’économie sociale, il est important pour leur durabilité qu’elles gèrent leur « capital social organisationnel »

Plusieurs tensions peuvent émerger générer à cause de logiques parfois divergentes entre la viabilité et croissance entrepreneuriale d’une part et le service rendu aux membres (et à la société) d’autre part. Nous listons les plus importantes basée sur notre expérience, ainsi que sur un travail de doctorat basée sur les coopératives agricoles en Amérique Latine.

Le document cité est basé sur une étude de coopératives d’entreprises ou de coopératives de producteurs. Les mutuelles sont une forme qui s’adresse à des « consommateurs », tout comme des organisations de usagers d’eau ou d’autres services de base. (Comités de parents pour permettre l’enseignement de base, les crèches d’enfants, une bibliothèque, un magasin d’approvisionnement, etc. …) Les coopératives d’épargne-crédit sont peut-être une forme intermédiaire.

Les dix dilemmes suivants nous semblent importants à être intégrées dans les stratégies de renforcement des structures à base communautaire, en particulier les mutuelles de santé.

1. Obtenir le meilleur rapport possible entre le cout de la contribution et les risques assurés

Les mutuelles n’ont pas l’obligation – c’est même défendu légalement – de rémunérer le capital que les membres ont investis. Les ressources provenant des frais adhésions et cotisation des membres doivent le plus possible se traduire dans des services qualitatifs aux membres. Le cœur étant l’assurance maladie bien sûr, mais également des activités d’information et de sensibilisation préventives. La mutuelle est une structure de consommation liée à la prévoyance. La mutuelle a donc le devoir de faire en sorte que le mutualiste d’une part puisse se faire soigner pour le plus grand nombre de maladies sans devoir s’endetter et cela même en bénéficiant d’un système de tierce payant. En même temps elle doit garantir sa survie financière. Les Etats interviennent avec des fonds de garantie pour couvrir la trésorerie en cas de grosses calamités. Mais les mutuelles elles-mêmes se doivent de constituer des réserves.

• Le Taux de sinistralité est un indicateur qui permet de suivre si la mutuelle dispose d’assez de réserves pour payer les factures de soins de ses membres. Il ne doit pas être trop confortable sinon cela voudrait dire que la mutuelle a mal apprécié le risque et le coût des soins assurés.
• Dans ce cas la mutuelle doit ajuster le couple cotisation/panier de soins. Une assurance privée cherche à faire des bénéfices, qui elles servent à rémunérer les investisseurs privés.

La mutuelle gère-t-elle bien son taux de sinistralité ? Communique-t-elle correctement et prend-elle les mesures correctives qui s’imposent ? Pour qu’ainsi les membres aient confiance que leurs cotisations leur rendent le service maximal ?

2. Garantir la qualité des services envers les fournisseurs

Les mutuelles sont des intermédiaires entre les patients et les prestataires de soins. Du moins pour ce qui concerne le coût et la qualité des soins. Les mutuelles doivent gérer ces relations tout en défendant les intérêts des patients membres. La confiance entre les mutuelles et prestataires de soins doit s’améliorer et refléter une relation gagnant-gagnant. Le système de tierce payant ne fonctionne que sur la crédibilité des mutuelles en tant que bons payeurs. Souvent les prestataires exigent que la mutuelle verse de fonds de garantie avec la convention. En contrepartie elles peuvent bénéficier de certains avantages.

• Payements corrects de factures
• Modalités de concertation optimalisées

La mutuelle soigne-t-elle ses relations avec les CDS pour que les membres y soient bien accueillis et soignés ? Parfois on peut s’associer à des centres de soins comme copropriétaire ou co-gestionnaire, mais il est également possible de jouer un rôle déterminant dans les décisions d’octroi des financements (système financement basé sur les résultats FBR)

3. Adapter les modalités de payement des contributions et du ticket modérateur aux potentiel et trésorerie des membres.

La mutuelle est une association inclusive qui rend des services à un nombre maximal de la population. Cette population a de fortes limites financières autant pour payer les cotisations que pour payer le ticket modérateur. Il est dans l’intérêt de tous de chercher à rendre ses efforts financiers les plus aisés possibles. Sinon on se bute sur l’accessibilité financière des mutuelles alors qu’elles ont comme objectif d’améliorer l’accessibilité financière aux soins de santé. Ce qui serait une contradiction.

• Payements en tranches
• Fluctuation des % de ticket modérateur

La mutuelle est-elle capable de mettre en œuvre des mécanismes appropriés, même en faisant des distinctions ou différencier selon les métiers et sources de revenus des membres ? Dès qu’un groupe devient assez important, elle peut obtenir des modalités spécifiques. Bien sûr sans toucher au couple, ni accroître les risques d’abus, fidélisation et autres. Un mécanisme de caution solidaire peut compenser ce risque.

4. Eviter des surconsommations

Vu que les marges prises sont minimes et déjà soumises aux risques de maladie imprévues (épidémie), il est capital que la mutuelle puisse réaliser un contrôle social (et disciplinaires si besoin en est) sur ses membres afin d’éviter des abus. Les abus mènent à ce que les charges dépassent les revenus et qu’il faille compléter les cotisations.

• Contrôle des abus (listes des assurés à jour et bien identifiables)
• Surconsommation des médicaments
• Limiter le nombre de consultations par bénéficiaire (?)

Ensemble avec les services des médecins-conseil, la mutuelle doit sensibiliser et corriger à temps les adhérents qui cherchent à bénéficier plus que ce à quoi ils ont droit via le couple assuré. Des mécanismes peuvent être mis en œuvre mais c’est surtout l’attitude qui compte.

5. Bien équilibrer les besoins de financement des mutuelles (=entreprises) et les avantages des membres

L’ambition de la mutuelle est de grandir pour servir plus de adhérant. Cela implique qu’elle investisse dans ses ressources propres. Ressources humaines, logistiques et financières. Ensemble avec l’exercice du bon calcul du couple, les excédents doivent être mises en réserve pour des périodes plus dures, mais aussi suffisamment pour être à la hauteur de ses missions. L’organisme de contrôle national exige avec raison des rapports et pratiques prudentielles qui demandent un niveau de professionnalisme élevé. Les mutuelles et unions doivent donc investir dans leurs propres capacités, au risque de prendre leur accréditation.* Constituer des réserves stratégiques

• Investir dans les équipements et ressources humaines de qualité qui sont de qualité et loyales.
• Développer des innovations

Il est donc essentiel que le CA soit composé de personnes capables de cogérer la structure avec un personnel permanent diplômé et constamment formé. Veiller au bon équilibre entre les besoins des membres pour de plus en plus de risques assurés et les exigences de l’entreprise sociale.

6. Bon équilibre entre services (connexes) aux membres et non-membres

Une mutuelle influence les pratiques des centres. De par sa force de mobilisation, ainsi que par sa force financière – elle contribue à augmenter les consultations et chiffre d’affaires des CDS – elle permet aux prestataires de soins d’améliorer leurs services à la population. Ceci a un impact pour l’ensemble de la population de la zone du centre de soins.

La mutuelle a également comme tâche de mener des actions de prévention. Elle privilégie ses membres dans ce cas, tout en sachant que cela influencera les pratiques d’autres. Mais il est conseillé d’éviter de devenir une ONG intervenant dans le sanitaire… si l’on intervient il faut le faire sous une forme d’entreprise d’économie sociale et solidaire. L’union peut mettre en place une pharmacie coopérative dont et les mutuelles membres et des individus sont membres. Ne peuvent y acheter que les mutualistes en règle avec leurs cotisations.

• Activités de prévention
• Cogestion des FOSA

Les responsables qui développent – en partenariat avec d’autres structures – des initiatives autres qu'assurantielles le font de préférence via des structures distinctes juridiquement (tout en s’assurant de liens organisationnels fort si pas exclusifs.

7. Bon équilibre entre délégation aux gérants d’une part et leadership démocratique

Le défi de professionnalisme est très grand, surtout lorsqu’il y une reconnaissance formelle. Ce professionnalisme n’est pas seulement demandé en cas de reconnaissance étatique et sous contrôle des organisations mises en place pour ce but. Elle l’est également lors des subventions importantes de bailleurs. C’est tout à fait légitime que le partenaire financier et technique demande qu’il y ait un impact et rentabilité sociale et financière. Pour ces partenaires il y a toujours des demandes alternatives, soit dans d’autres régions soit pour d’autres approches. Ils pourraient par exemple tout simplement financer un fonds d’indigents bis, pour payer les factures des prestataires pour un groupe cible bien identifié. Les mécanismes de gratuité pour les femmes enceintes ou pour d’autres groupes de malades, ou des réfugiés, existent d’ailleurs déjà.

Les normes de l’organe de contrôle, conforme aux décrets de l’UEMOA, servent à garantir la pérennité des mutuelles. En effet une mutuelle mise en place n’a pas le droit d’échouer, au risque de discréditer le modèle pour plusieurs générations. On lance trop vite une mutuelle, et on n’est pas assez strict pour ce qui concerne la gouvernance et le respect des règles prudentielles.

Les exigences de management et de rapportage demandent un staff « permanent » de niveau requis. L’engagement local des gérants parmi les candidats disponibles sans répondre au profil, n’est pas une garantie. Avec moins de personnel plus qualifié on obtiendrait plus de résultats. Aussi ce staff doit pouvoir agir avec assez d’autonomie lorsqu’il s’agit d’améliorer la marche et la manière dont c’est organisé. D’autre part les mutuelles sont des structures ESS et las décisions doivent donc se prendre de manière démocratique afin de répondre aux attentes des adhérents.

Là où le staff est plutôt préoccupé par la redevabilité vers le haut (bailleurs et organe de régulation) les administrateurs sont surtout préoccupés par la redevabilité vers le bas. Lors des AG elles doivent rendre des comptes à l’ensemble des membres, l’AG étant l’organe suprême.

• Comment veiller à ce que les administrateurs disposent des données actualisées et puissent les analyser correctement pour prendre les décisions qui s’imposent.

• Quelle marge de liberté et de délégation donner pour que l’exécutif puisse jouer pleinement son rôle ?

La mutuelle investit-elle suffisamment dans les compétences des personnes qui composent ces deux organes (plus le CC ?). Cela inclut également l’acquisition de compétences relationnelles entre les deux organes. Ce défi est probablement d’autant plus déterminant pour la durabilité des Unions. En effet à ce niveau est engagé un personnel de plus haut niveau encore.

8. Diversifier les services afin d’atteindre les mieux nantis, avec de produits dont pas tout le monde ne bénéficie

Chaque composante de la communauté n’a pas les mêmes besoins en assurance maladie. Là où la cotisation et le paquet de base est le même, les assurances supplémentaires sont souhaitées pour des risques précis. Afin de rendre les MDS davantage attrayantes pour tous les métiers du secteur rural et informel (urbain et rural) il est conseillé de proposer des assurances complémentaires. Cette distinction et différentiation des risques assurées résultats dans des niveaux de cotisation différentiées, peut facilement constituer des sources de frustration et d’inégalité. Des soupçons de favoritisme risquent de fragiliser la confiance dans la mutuelle communautaire.

• Comment veiller à ce que les administrateurs disposent des données actualisées et puissent les analyser correctement pour prendre les décisions qui s’imposent.

Dans quelle mesure la MDS garantit-elle que les assurances complémentaires ne puissent pas dans les réserves de l’assurance de base mais qu’elles respectent un taux de sinistralité propre de moins de 70% ?

9. Equilibre entre la responsabilité personnelle et collective des administrateurs pour leurs décisions prises

Les administrateurs élues sont juridiquement personnellement et collectivement responsables pour la bonne marche de la mutuelle. L’AG annuelle la décharge pour le résultat de l’année précédente. Dès que l’Etat aura mis en place l’organe de contrôle qui joue bien son rôle, le risque de dérapage diminuera fortement. En effet en cas de non-respect des règles prudentielles (vérifiées par le rapportage périodique) la mutuelle de santé perdra sa reconnaissance et les bureaux seront sellés. * Comment veiller à ce que les administrateurs soient redevables pour les décisions prises (ou omises) sans que cela n’effraye les candidats administrateurs.

Les administrateurs sont-ils/elles conscientes d leur responsabilité individuelle et collective et quelles sont les garde-fous mis en place pour ne pas effrayer les candidates ?

10. Gestion des « avantages politiques » que pourraient en tirer les administrateurs et staff de par leurs fonctions exercées.

Il s’agit d’éviter que les MDS ne deviennent des canaux pour un clientélisme politicienne. Il est normal que les mêmes leaders endogènes se retrouvent responsables dans différentes (types) d’associations, poursuivant plusieurs missions sociales, économiques et politiques. La réalité des communautés rurales comme urbaines est complexe et le réseautage individuel est une stratégie efficace pour réussir.

Dans la mesure que les partis politiques sont souvent très populistes, sans rechercher des vrais changements sociétaux ou concernant la gouvernance, on constate plutôt qu’ils créent en nourrissent des polarisations dans la société, surtout lors des campagnes électorales. Cette polarisation pénalise les mutuelles qui cherchent à être inclusives* En milieu rural les leaders endogènes se font rares. Ils/elles sont convoités pour des fonctions dans différentes organisations, y compris les partis politiques. Il faut donc développer des pratiques claires qui indiquent à quel moment il y a conflit d’intérêt. (Et incompatibilité)

Comment valoriser la diversité des dynamiques sociales, économiques et politiques dans une seule mutuelle au service de toute la population. L’alternance au sein des élu(e)s mutuelles n’est pas une fin en soi. Souvent le remplacement d’un élu ou de tout le CA fragilise même les structures en mettant des moins expérimentés à la tête qui prennent des décisions moins réfléchies. Une gestion vraiment collégiale des bureaux, CA et CC permettent de diminuer le poids et importance individuelle des présidenc(e)s. Ainsi la récupération du succès de la mutuelle par une ou autre tendance deviendra moins évidente.

Quelles mesures formelles et informelles la mutuelle a-t-elle prise pour concilier les ambitions d’individus et le service à toute la communauté.

Diagnostique DIRO des mutuelles

T1 ‘Regulating member supply’ - When output markets are constrained, tensions can emerge when individual members would like to increase their supply to the marketing organisation, and, by doing so, negatively affect the opportunity for other members to supply. For example, in many dairy cooperatives the farmers are given delivery rights based on their membership and can trade these delivery rights. Handicraft associations also tend to have a system in place to distribute production among members.

T2 ‘Quality assurance systems’ - Increasingly, modern value chains have strict rules and mechanisms for quality control (Vorley et al., 2007; Poulton et al., 2010), for which member interests must be balanced with the demands of downstream buyers, especially the retail sector and the processing industry. When a deal is made, the promised/contracted quality has to be checked: individual members may tend to deposit lower quality and the organisation needs a system to maintain minimum quality requirements.

T3 ‘Ways to reduce the need for working capital’ - Many smallholder farmers tend to face cash constraints and want quick payment, while the organisation needs time to complete transactions with the buyer. The group needs working capital to resolve this tension. The legal form, patrimony and scale of a group will influence their access to bank loans (Von Pischke and Rouse, 2004). Internal agreements, such as delayed payment systems, are often used to limit the need for trade capital.

T4 ‘Prevention of disloyal behaviour in sales’ - The organisation might provide a credit service or advance payment system to enable production. However, there is a risk that farmers “side-sell” their product to competing buyers to whom they have no repayment obligation (Barrett et al., 2012).

T5 ‘Define ways to distribute profits’- When the organisation makes profit, the board will prefer to invest or increase their financial reserves, whereas the members tend to prefer more short-term benefits, e.g., better prices. In many cooperatives, the final price paid to the farmer is defined at the end of the year, creating a direct trade-off between short term gains for members and accumulation of financial buffers for the group.

T6 ‘Differentiating benefits and services to members and non-members’ - Most economic organisations need contributions from members to realise their business opportunities. However, members face a number of disincentives to do so, when benefits accrue to members and non-members alike. This problem is also relevant when new members have the same rights as older members (Staatz, 1983), and between active and passive members.

T7 ‘Decision making on investments that do not benefit all’ - Subgroups of members (e.g. with specific type of crops) may have different objectives than the group in general and a need to negotiate a compromise with the other members. Investment decisions that may seem economically optimal from the perspective of the group, are not necessarily agreed upon in the group’s decision-making process (Staatz, 1983).This leads to a portfolio problem, which is a tendency to invest only in activities that provide benefits to all members, not to strategic subgroups and sectors. Also, a member can opt out of the cooperative and therefore prefer lower but short-term benefits above higher mid-term benefits.

T8 ‘Delegating and supervising marketing tasks’- Organisations may have board members or professional staff that negotiate prices for them. They need rules to do be assured that these people are doing the job well, while giving them sufficient room for effective commercial decision making (Lyon, 2003). Decision rights on economic transactions need to be balanced between members, board and management staff (Cook, 1994; Hendrikse, 2005; Henehan and Anderson, 1994).

T9 ‘Assuming liability in contracts and loans - The board contracts on behalf of the group, which creates liability towards the contracting partners. The board wants to transfer this risk to the members, while the members want to limit their exposure. Access to conventional (bank) credit may be constrained when the liability of boards and members in case of default are ill-defined. For example, in Uruguay board members of cooperatives need to guarantee group loans with personal assets, which creates risk aversion in decision making on group investments (Samson, 2010).

T10 ‘Managing political aspirations of board and staff’ - Members delegate their political voice to board members, who may use their position in the group to pursue individual political interest not aligned with the group interest. Especially in rural areas, where human capital is scarce – e.g., limited availability of literate leaders –, board members may participate in various community organisations, interest groups and political movements simultaneously, and create the need to define rules that contain possible tensions between members and their elected representatives .

Table 6.1 Ten agency dilemmas in collective marketing

	Agency dilemma	Starting question in the interview
T1	Regulating member supply	Did some members complain when the group decided not to buy all of their product?
T2	Quality assurance systems	Did some members try to deliver products that were below the required quality?
T3	Ways to reduce the need for working capital	Did members press for cash payment or did they have to wait until the organisation finished selling the product?
T4	Prevention of disloyal behaviour	Did some members sell part of their product to other buyers, although they had promised to sell to the organisation?
T5	Define ways to distribute profits	Did members accept that the organisation did not distribute all surplus/profit?
T6	Differentiating benefits and services to members and non-members	Was there preferential treatment for members compared to non-members?
T7	Decision making on investments and activities Has the organisation made investments or had projects that that do not benefit allonly benefited a sub-group of the organisation?
T8	Delegating and supervising marketing tasksDid members accept that others take decisions on the price of products that were sold by the organisation?
T9	Assuming liability in contracts and loansDid members take responsibility for penalties or sanctions for default on contracts negotiated by the board?
T10	Managing political aspirations of board and Did members accept that board members or staff take up staffparty-political responsibilities?

We are aware that the above ten agency dilemmas do not cover all organisational challenges in groups. For example, financial transparency and accountability will influence organisational strength. The same holds true for other aspects of good governance in farmer groups, such as cooperative values and principles of democracy, equality, equity and solidarity (ICA, 1995), or administrative requirements, such as complying with tax regulations and having audited financial statements (Mendoza and Ton, 2003). We restricted our measure to the capacity of governing collective marketing functions.

Capacité d’empowerment : savoir (-être et -faire) pour mieux :AGIR REFLECHIR NEGOCIER COMMUNIQUER SOLIDARISER

Tableau gouvernance MUSA quick scanner

gouvernance MUSA quick scanner
Les scores individuels doivent être remplis dans l'outil par le facilitateur
Synthèse des appréciations
1. Capacité à obtenir le meilleur rapport possible entre le cout de la contribution et les risques assurés
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. le taux de sinistralité est connu et suivi mensuellement	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. le médecin conseil identifie les évolutions des coûts des soins (consultations, examens labo et médicaments)	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. les réserves stratégiques accroissent de manière satisfaisant	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. le gérant connait l'évolution du coût moyen des consultations	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. une veille est assurée pour identifier les risques supplémentaires demandées	0	0	0	0,0	0,00			Appréciation
pointer 6. des avantages en dehors des logiques de morbidité sont envisagées (check-up préventif, dépistages, octroi de moustiquaires, ...)	0	0	0	0,0	0,00			faible	0
pointer 7. certaines contributions pour bénéficiaires à faible risque sont diminuées ou compensées afin deles inciter à rester fidèle	0	0	0	0,0	0,00			moyen	1
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00			suffisant	2
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00			bien	3
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00			excellent	4
2. Garantir la qualité des services envers les fournisseurs
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. le payement des factures de soins prestés est payé selon les termes de l'accord/convention	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. les concertations avec les prestataires se font dans un climat constructif	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. les mutualistes restent respectueux envers les prestataires de soin	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. les mutualistes ne se considèrent pas comme prioritaires aux autres patients	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. les mutuelles valorisent les animateurs communautaires dans leurs actions de prévention	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6. les mutuelles limitent les charges administratives pour les prestataires	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.les mutuelles éduquent leurs membres pour limiter l'auto-médication	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
3. Adapter les modalités de payement des contributions et du ticket modérateur aux potentiel et trésorerie des membres
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. des possibilités existent pour payer les cotisations en tranches en avant la date de début	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. des possibilités existent pour payer les cotisations en tranches au début de la période	0	0	0	0	0
pointer 3. des modalités de parrainage ou de sponsorship sont développées	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. l'année est mieux calquée sur les périodes à revenus de la majorité des membres	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. plusieurs périodes d'entrée sont possibles selon le métier ou secteur des adhérents	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6. La mutuelle est considéré comme légitime et crédible pour la gestion des fonds indigents (transferts financiers) et dons ou subventions pour remplacer les cotisations de plus pauvres	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7. les cas de polygamie et autres formes de cohabitation sont traitées de manière particulière	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8. les cas des enfants scolarisés/ en internat sont traités de manière particulière	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
4. Eviter des surconsommations
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. contrôle des abus (consultations de non-affiliés sous le nom de ..)	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. surconsommation de médicaments (suppléments ou traitements injections	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. nombre exagéré de consultations par assuré	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. staf médical cherche à s'enrichir via de faux patients	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
5. Bien équilibrer les besoins de financement des mutuelles (=entreprises) et les avantages des membres
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. réserves stratégiques accroissent de manière satisfaisante	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. ressources humaines sont formées en permanence (élus)	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. ressources humaines sont formées en parmanence (staff)	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. les responsables bénévoles sont correctement motivés	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. le staf est partiellement rémunéré sur base des résultats obtenus	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6. l'équipement est entretenu et en ordre	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7. on investit dans des recherches innovantes	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.la mutuelle obtient des subventions de toute sorte	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.les membres voinet leurs avantages s'accroître avec le nombre absolu des assurés.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
6. Bon équilibre entre services (connexes) aux membres et non-membres
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. les activités de prévention touchent davantage les adhérents que la population globale	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. les assurés bénéficient de certaines actions de dépistage précoce	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. la mutuelle influence la bonne marche des CDS	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. certains traitements ou analyses sont possibles grâce aux dons des mutuelles mais seulement bon marché pour les assurés	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. certains servives connexes (transport lorsqu'on est référencé ) sont meilleur marché pour les membres	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
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pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
7. Bon équilibre entre délégation aux gérants d’une part et leadership démocratique
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. les administrateurs sont parfaitement au courant de ce qui se passe et décident en connaissance de cause	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. le staf technique laisse aux élus le privilège des choix politiques	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. le gérant et son staf connaît et utilise sa marge de liberté de décision correctement	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. les AG ne sont pas que des pléniaires pour approuver mais des lieux de débats	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. les membres du CC ont accès à toutes les donénes nécessaires et sont formés pour contrôler	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6. la diversité au sein du memebrship est considéré comme richesse et se traduit dans la composition des organes	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
8. Diversifier les services afin d’atteindre les mieux nantis, avec de produits dont pas tout le monde ne bénéficie
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. les besoins des différentes composantes de son sociétariat sont satisfaits	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. des produits d'assurance complémentaire sont mis en œuvre avec succès	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. les primes pour les assurances complémentaires contribuent netto à l'assurance de base.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. le secteur informel non-agricole est bien représenté parmi les adhérents assurés	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.	0	0	0	0,0	0,00
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9. Equilibre entre la responsabilité personnelle et collective des administrateurs pour leurs décisions prises
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. Les administrateurs sont-ils/elles conscientes de leur responsabilité individuelle et collective	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. les candidats valables ne sont pas effrayés par les conséqunces possibles en tant qu'administrateur	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. le manuel de procédures est complet et bien connu de tous les responsables et permet de travailler selon le cadre légal	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4. la mutuelle dispose d'une reconnaissance particulière en tant que mutuelle sociale	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5. la mutuelle fait partie d'un réseau/fédération et est intégré dans le système RAMU	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6. la mutuelle est éligible aux fonds de garantie du gouvernement	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7. les règles prudentielles sont connues et bien suivies	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
10. les relations avec les politiciens sont gérées avec prudence et dans l'intérêt de tous
Pointer	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
pointer 1. le CA est conscient des risques de conflit d'intérêt entre les actions mutualistes et au sein de partis politiques	0	0	0	0,0	0,00
pointer 2. le CA veille à un décumul stricte entre poste d'élus politique et élu mutualiste	0	0	0	0,0	0,00
pointer 3. la mutuelle ne prends pas position pour l'un ou l'aute parti politique mais informe correctement ses membres	0	0	0	0,0	0,00
pointer 4.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 5.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 6.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 7.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 8.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 9.	0	0	0	0,0	0,00
pointer 10.	0	0	0	0,0	0,00
Total 5C model
Capabilities	Score Person 1	Score Person 2	Score Person 3	Average	Distribution
1. Capacité à obtenir le meilleur rapport possible entre le cout de la contribution et les risques assurés	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
2. Garantir la qualité des services envers les fournisseurs	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
3. Adapter les modalités de payement des contributions et du ticket modérateur aux potentiel et trésorerie des membres	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
4. Eviter des surconsommations	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00
5. Bien équilibrer les besoins de financement des mutuelles (=entreprises) et les avantages des membres	0,0	0,0	0,0	0,0	0,00

Références et notes

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