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« Comptabilité analytique » : différence entre les versions

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{{Leçon
ABC
| idfaculté = gestion
| département = Finance, comptabilité et contrôle de gestion
| 1 = {{C|Intérêts de la comptabilité analytique|0|13}}
| 2 = {{C|Charge et coût|0|13}}
| 3 = {{C|Méthode des coûts complets|0|13}}
| 4 = {{C|Méthode des coûts partiels|0|13}}
| 5 = {{C|Méthode ABC|0|13}}
| 6 = {{C|Méthode ABM|0|13}}
| niveau = 13
}}
 
[[Catégorie:Comptabilité analytique]]
== Evolution du contexte qui a poussé à l'émergence de l'ABC ==
• accélération des cycles
• diversification des flux de fabrication,
• vision transversale de la création de valeur,
• émergence de la dimension qualitative
• Amélioration des infos de gestions disponibles
• changement de la structure de coût (direct vs indirect)
 
== Lacunes des modèles de Comptabilité Analytique d'Exploitation ==
• calcul du coût comme objectif principal
• subventionnement croisé (cout indirect imputé au volume)
 
 
== Pour la mise en place de cette méthode ABC, plusieurs étapes sont nécessaires : ==
• Définition des objets de coûts
• Déterminer le coût direct des objets de coûts
• Identifier les activités
• Définition des inducteurs d'activité
• Définition des inducteurs de ressources
• évaluation des ressources consommées par activité
• affectation du coût des activités sur les objets de coûts
 
 
== Le but de l'ABC est de gérer et maitriser les coûts ==
• fournir une info pertinente
• contribuer à l'optimisation des processus
 
== Faiblesse des CAE "normal" et non de l'ABC ==
• charges indirectes répartie par un centre d'analyse
• charges indirectes répartie au moyen des volumes
• consommation de ressources diffère des produits
• produits complexes très rentables, standards pas rentables
• tensions et désaccord entre managers au sujet des coût de distribution et de production
 
L'ABC est d'abord une méthode de pensée. Puis une méthode de conception de l'organisation, une méthode de conception des systèmes de pilotage et un outil de calcul des prix de revient (surtout utilisée pour la mesure et la valorisation de tâches répétitives)
 
 
'''Problème du modèle ABC => complexe'''
possibilité de limiter le nombre d'inducteurs de ressource, d'activités ou regrouper les activités si identique
 
'''Autres problèmes'''
définition imprécise des activités, sélection inadéquate des inducteurs, logiciels inadaptés, manque de soutien
de la direction, résistance au changement, manque de temps, défaut de perception des avantages d'la méthode
 
== ABM ==
Méthode de gestion basée sur les activités. Utile dans la politique de prix, amélioration des processus, planification et gestion des activités
 
 
== Comptabilité prévisionnelle - budget ==
Planification sur 3 ans, c'est raisonnable. Plus, c'est difficile à prévoir. Détaillé pour 1 année
Budget est un cadre de travail modifiable. Le budget de trésorerie se contrôle quotidiennement
 
== Budget, c'est : ==
• flux prévisionnel "monétaires" d'après les hypothèses de travail
• Evaluer la performance (quel objectif)
• évaluer les ressources
• Comparaison (contrôle de gestion). Prévision vs réel => mesures correctives
• Décision de l'allocation des ressources
 
La budgétisation est un processus ininterrompu. Stratégie, planification, exécution, contrôle, analyse, stratégie…
Le budget doit se gérer de manière globale. Nécessaire d'avoir une bonne entente entre les services
 
== Processus de planification ==
États des lieux (interne et externe) => décision => contrôle
• risque de l'incertitude
• risque du aux comportements
o gaspillage des ressources (armée)
o manque de flexibilité
o égoïsme des services
o optimisme de façade
o risque de "stratégie en chambre" (bcp de tps pour établir mais peu pour le suivre)
 
zero based budgeting : planification uniquement sur les activités (détachement de l'année précédente)
beyond budgeting : gérer sans budget. (valeurs d'expérience, objectifs stratégiques ou basé sur la concurrence)
 
concept de gestion "décentralisé" : de bas en haut
 
 
== Comptabilité de gestion ==
'''Objectif'''
 
Mesure de la performance
 
Contrôle des coûts
 
Planification
 
Détermination des prix
 
Prise de décision
 
Compta fin : une grande quantité d'utilisateurs
 
Compta gestion : infos internes fiables, actuelles et pertinentes pour pouvoir contrôler
 
 
 
Nature de coût (Input) : Salaires, frais de déplacements,…
 
Centre de coûts (processus de prestations) : Achats, stock,..
 
Objet de coût (output) : clients, marché,…
 
 
Coût : consommation d'argent (de ressources) pour la réalisation de prestations de l'entreprise
 
Charges : diminutions du patrimoine
 
 
Coûts directs : directement imputés aux natures de coût
 
Coûts indirects : peuvent être fixe ou variable. Imputés dans un deuxième temps sur les objets de coûts
 
Coût variable : varie en fonction du volume
 
Coût fixe : indépendant de l'occupation
 
 
Coût budgété : taux théorique avec des valeurs d'occupation théoriques
 
Coût standard : Objectif (pratique normale) Budget flexible
 
Coûts effectifs : réellement consommé
 
Coûts semi-standard : futur. taux théoriques avec des valeurs d'occupations effectives
 
 
 
Méthode des coûts complets : tous les coûts indirects sont répartis sur les objets de coût
 
Méthode des coûts partiels : Seuls les coûts indirects VARIABLES sont répartis sur les objets de coût
 
La valorisation du stock se fait grâce aux allocations des charges indirectes
 
Budget flexible = Semi-standards = Volume réel * Prix standard
 
DC = (Effectif - Flexible) + (Flexible - Réel)
 
 
Différence entre une comptabilité de gestion pour entreprise de service et commerciale
• pas de gestion de stock
• pas de matière directe
• pas de coûts indirects de matières
• pas de stocks
S'il y a une variation de stock => standard, sinon semi-standard
 
== Méthode des coûts partiels ==
utilisée uniquement pour les décisions à court terme
 
Produits
- Coût Variables
 
Marge Contibutive (marge sur CV)
 
 
Si le bén = 0, CA = CF / Marge
 
Pas de distinction entre administration et production. Pas possible de calculer le résultat par produit
 
 
== Break-even ==
CA = CV + F + bénéfice (B) => CA - CV - F = 0 => p * q - Cvu * q - F = 0
 
lorsque le break even est calculé, il représente le CA minimum
 
 
== Make or Buy ==
seul les coûts significatifs peuvent être comparés à des fin décisionnelles
 
Make : coût de fabrication, coût d'administration
 
Buy : coûts externes de l'achat + coûts interne de l'achat
 
== Utilité de cette méthode ==
politique de gamme, détermination des marges sur CV, fixation des prix planchers,…
 
Déterminez l'équilibre financier calculé en valeur => Q = F / p – Cvu => Q*p = CA
 
 
Lorsque l'on calcule une marge s/cv, ce n'est pas forcément le produit qui devra être produit en cas de sous- activité. Calculer la Marge s/cv par heure.
 
Décompte
 
Première colonne (production) = Coût effectifs
 
Centre de coûts = Coût standards ou semi standards
 
 
== Calcul des écarts ==
Coût variable direct
 
Ecart quantité : (Qu réelles - Qu budg ) * taux budg
 
On veut la différence de quantité. Les autres facteurs restent stables.
 
Ecart prix : (prix réel - prix budg) * Q réelle
 
 
Coûts indirects
 
Ecart de capacité : (Utilisation eff * coût eff) - (utilisation budg * coût budg)
 
Ecart de volume : (utilisation budg * coût budg) - (utilisation eff * coût budg)
 
 
Dans l'approche standard, on ne calcule plus avec le budget initial, mais avec le budget flexible
 
Budget flexible : CF + prix unitaire * quantité
 
En semi-standard, on n'utilise les coûts totaux.
 
 
Le responsable de production peut être tenu responsable uniquement de l'écart de capacité
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