« U3 CQP Chargé de clientèle Assurance » : différence entre les versions

Contenu supprimé Contenu ajouté
Enlever séquence 1
Balises : Blanchiments Éditeur visuel
Enlever les séquences collées
Ligne 20 :
'''''Avertissement : Cours versé le 13/02/2016 en cours de Wikification...'''''
 
4.6 SEQUENCE 6 : LE MARKETING DES SERVICES – LA SERVUCTION
== SÉQUENCE 2 : Découverte du marketing de conquête des nouveaux clients ==
 
4.6.1 Les services
=== La stratégie ===
La stratégie est l’art de combiner les observations, les anticipations, les décisions, les actions, les moyens, l’organisation en vue d’atteindre un but déterminé dans un milieu et un temps précis. Notions d’efficacité, d’efficience…
 
4.6.1.1 Définition de L’INSEE (voir le site internet)
La vision du chef d’entreprise, représentant du conseil d’administration regroupant la majeure partie des actionnaires, est traduite dans le marketing stratégique par la définition des métiers de l’entreprise, des choix de marché à investir, des décisions d’investissements et notamment en recherche et développement (R&D), des choix de production « Make or Buy », des choix de réseaux de distribution, des décisions d’images, le positionnement en général et par rapport à la concurrence en particulier, les budgets alloués… Ces choix stratégiques vont intervenir dans la démarche de marketing opérationnel comme des bornes définissant son périmètre d’action.
 
Nota : Les 3 V du manager : Avoir la Volonté d’appliquer sa Vision en respectant ses Valeurs…
 
On trouve dans la littérature des concepts de « chasse » pour la conquête de nouveaux clients et de « cueillette » pour la gestion des clients présentés par un prescripteur. La politique de gestion des prescripteurs est une démarche importante vis-à-vis du compte d’exploitation d’une entreprise. On parlera de « l’élevage » dans une prochaine étape lorsqu’on s’intéressera à la fidélisation des clients. A ne pas utiliser SVP… trop trompeur !!!...
 
Il existe une multitude de stratégies. Nous ne verrons pas : la croissance externe, les fusions-acquisitions, …
 
=== Le positionnement ===
C’est une décision stratégique d’entreprise ayant pour but le choix d'attributs procurant à des offres (produits, marques ou enseigne) une position crédible, différente et attrayante au sein d’un marché et dans l’esprit des clients.
 
Il y a 2 phases : Le choix de la position, et ensuite le processus d’accompagnement pour atteindre la position et s’y maintenir.
 
Ex : stratégie de leader par rapport à une stratégie de suiveur…
 
On parle du positionnement « produit - marché ».
 
Dans le cadre de la stratégie marketing, les attributs sont de l'ordre de la communication. Et dans le cadre de la stratégie d'entreprise les attributs sont aussi de l'ordre de l'organisation. On obtient un positionnement en usant des outils du mix-marketing permettant d'appuyer le redressement d'image en agissant sur plusieurs lignes d'action (politiques de produit, de prix, de distribution et communication avec complémentarité, cohérence et ténacité).
 
La partie la plus importante d'un plan marketing pour n'importe quelle entreprise, mais surtout pour une nouvelle entreprise, consiste à déterminer sa position sur le marché (leader, suiveur). Ce travail, souvent considéré comme une simple tâche de marketing, est au cœur de la planification stratégique, de la planification financière et de la planification du marketing d'une entreprise. Si une entreprise ne détermine pas sa position sur le marché, tout le reste (chiffres, opinions et tactiques) ne rime à rien. La zone de chalandise peut faire partie des choix à déterminer au sein des décisions relatives à la distribution.
 
De façon générale, le positionnement désigne le processus de réflexion stratégique au sein de l’équipe dirigeante de l’entreprise, qui tend à déterminer les attributs qui permettront à l’entreprise de se ‘démarquer’, de se différencier de ses concurrents. La différence peut résider dans le produit ou le service, dans le circuit de distribution, dans la méthode de livraison, dans la valeur ajoutée du produit. Toutes les entreprises (leader ou suiveurs) doivent compter sur un facteur de différenciation.
 
Il est particulièrement important pour les micro-entreprises (les cabinets d’assurances) d'avoir un facteur de différenciation, car elles ne disposent pas des ressources nécessaires pour livrer concurrence uniquement sur la base de leurs produits. Ainsi, le facteur qui les distingue des autres (leur argument de vente) détermine souvent leurs stratégies d'entreprise. Par exemple, un grand magasin doté de systèmes de distribution et de vente de grande envergure peut essayer de tout offrir à tous ses clients. Le petit détaillant ne peut cependant pas faire cela. Il doit plutôt cibler un segment du marché et se concentrer sur ce seul marché en se positionnant en tant que spécialiste d'un domaine précis.
 
Construire un positionnement est difficile : Toutes les opérations au quotidien de l’entreprise doivent donc soutenir le positionnement choisi. Le moindre faux pas est souvent catastrophique.
 
4.2.3 La segmentation du marché sélectionné
 
Un marché est fait d’acheteurs, et les acheteurs diffèrent par bien des aspects… Pour choisir les actions à déployer, on doit donc segmenter le marché sélectionné pour en retirer les principales caractéristiques et tendances. La segmentation est une décision stratégique d’entreprise.
On peut segmenter un marché de différentes manières.
Les différentes segmentations du marketing « Prêt à porter » au « sur mesure »…
 
4.2.3.1 Les niveaux de segmentation d'un marché
La segmentation relève d'un effort d'analyse que l'on peut conduire à différents niveaux. La segmentation est une démarche qui s'oppose, dans son principe, au marketing de masse.
 
Rappel du marketing de masse, ou de volume, ou grand public
Lorsqu'elle pratique un marketing de masse, l'entreprise s'engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences.
 
Nul mieux qu'Henry Ford n'a su exprimer cette philosophie lorsqu'il déclara que les clients pouvaient choisir, pour son fameux modèle Ford T, « n'importe quelle couleur pourvu qu'elle fut noire ! ». L'argument traditionnellement avancé en faveur du marketing de masse est qu'il permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d'économies d'échelles obtenues en matière de production et de distribution.
 
Marketing segmenté
 
Par opposition au marketing de masse, un marketing segmenté met au contraire l'accent sur les différences qui différencient, voire opposent, certains groupes de consommateurs à d'autres. L'entreprise ne cherche pas à faire du sur-mesure mais s'efforce de reclasser ses clients en unités d'analyse homogènes.
 
Par exemple, un fabricant de montres peut offrir des modèles distincts pour hommes, femmes et enfants.
Le marketing segmenté permet à l'entreprise d'affiner son offre en l'adaptant davantage à l'audience visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de communication. On parle de marketing de niche.
 
Marketing personnalisé
 
Le marketing personnalisé représente une étape supplémentaire en ce qu'il reconnaît qu'en définitive, chaque client est unique et mérite d'être traité séparément. L'idée d'un marketing individualisé ou « sur-mesure» n'est pas nouvelle. Le tailleur, le jardinier ou encore le conseiller fiscal l'ont toujours pratiqué. Les nouvelles technologies de l'information (les PC, les banques de données, les téléphones portables, le fax et la messagerie électronique) offrent aujourd'hui des opportunités nouvelles pour la pratique d'une personnalisation de masse, que l'on peut définir comme une volonté d'offrir, à l'échelon industriel des biens ou services spécifiquement adaptés à chaque client.
Par exemple, longtemps enfermés dans le cadre strict de la réglementation, les contrats d'assurance-vie sont aujourd'hui modulables à l'infini (durée, unités de compte, versements périodiques ou libres, etc.) et peuvent donc être adaptés à chaque cas individuel.
 
Marketing intra-individuel
 
Il consiste à s'adapter non plus seulement à chaque individu mais à chaque consommateur considéré dans une situation particulière d'achat ou de consommation.
Par exemple, dans une bijouterie, la vendeuse modifiera son argumentation et ne présentera pas les mêmes produits selon que la cliente achète pour elle-même ou pour offrir à quelqu'un d'autre.
Un même voyageur aérien ne sera pas traité par l’agence de la même façon lorsqu'il organise son voyage pour affaires ou son voyage en tant que touriste.
 
Auto marketing
 
De telles évolutions dans les niveaux de segmentation semblent indiquer que les consommateurs s'impliquent de plus en plus dans ce qu'ils achètent. On peut parler d'auto marketing ou de marketing inversé, c'est-à-dire d'une forme de marketing dans lequel le client prend davantage d'initiative et de responsabilité dans ses décisions d'achat… bon gré ou malgré… Penser aux données personnelles captées à partir des consultations de site internet, ou des QR codes…
En se développant, l'auto marketing fait progressivement passer la présentation commerciale du monologue au dialogue. Cela ne signifie pas pour autant que le responsable marketing ait perdu toute influence sur le processus d'achat. En revanche, il devra modifier ses modes d'intervention.
Il lui faudra par exemple tout faire pour faciliter les contacts avec la clientèle en simplifiant le plus possible son accès (numéros verts, services consommateurs, internet). De même, il devra davantage associer la clientèle à la conception des produits et des services qu'il se propose de mettre sur le marché.
Il ouvrira un site Internet et y proposera de multiples informations sur son offre.
De transactionnel le marketing deviendra réellement relationnel.
 
4.2.3.2 La procédure de segmentation
La procédure la plus courante comporte trois étapes :
 
1- La phase d'enquête
On entreprend une série d'entretiens ou de réunions de groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements. A partir des données ainsi recueillies, on élabore un questionnaire portant sur les attributs des produits et leur importance relative, la notoriété et l'image des différentes marques, les habitudes d'utilisation des produits, les habitudes à l'égard de la catégorie de produit, les caractéristiques socio démographiques ainsi que les profils psycho graphiques et les habitudes d'exposition aux médias.
 
2- La phase d'analyse
Les données sont soumises à une analyse factorielle qui permet de réduire les variables redondantes et mettre en évidence les dimensions sous-jacentes puis à une analyse typologique qui permet de découvrir les différents segments (analogie avec la mise en facteur commun apprise au collège). Ceux-ci doivent être aussi homogènes que possible et en même temps bien contrastés les uns par rapport aux autres.
 
3- La phase d'identification
Le profil de chaque segment est enfin défini à partir des attitudes, comportements et autres caractéristiques. On lui donne souvent un nom à ce stade de l'analyse.
Par exemple, une étude internationale des perceptions du luxe a abouti à une typologie en quatre segments :
 
1) les élitistes, 2) les démocrates, 3) les antis, 4) les distants.
 
Chaque segment est enfin décrit en détail : les élitistes, par exemple, sont très favorables aux produits de luxe, trouvent que le luxe est agréable et embellit la vie mais pensent que son accès doit être sélectif, ce qui, à leurs yeux, exclut la production en grande série et la distribution en supermarché.
 
De telles typologies doivent être revues périodiquement car le marché évolue.
 
4.2.3.3 Les types de segmentation
Les segments peuvent être définis à partir des caractéristiques suivantes :
La segmentation géographique :
Découpage du marché en différentes unités territoriales: pays, régions, départements, villes, quartiers).
La segmentation sociodémographique
Découpage en différents groupes identifiés sur la base de critères tels que l'âge, le sexe, la taille du foyer, le revenu, le niveau d'éducation, la catégorie socio professionnelle (CSP), la nationalité.
La segmentation générationnelle
Toute génération est influencée par la période durant laquelle elle grandit. On parle ainsi du baby-boom, des soixante-huitards. La génération Mitterrand, …
La segmentation psycho graphique
Découpage en fonction de critères liés à l'individu et à son style de vie, à ses croyances (golden boys, snobs, femmes d'intérieur, la ménagère de 50 ans, etc.) et à sa personnalité (les indépendants, les impulsifs, les virils, les modernes, les conservateurs, etc.).
La segmentation comportementale
Découpage en groupes homogènes du point de vue des connaissances, des attitudes et des expériences du client à l'égard d'un produit et de ses attributs (critères basés sur la situation d'achat, les avantages recherchés dans le produit, le statut d'utilisateur, le niveau d'utilisation, la relation au produit, le statut de fidélité).
 
4.2.3.4 Les conditions d'une segmentation efficace
Ces conditions relèvent de plusieurs champs dont les principaux sont :
La possibilité de mesure
Des informations doivent être disponibles ou pouvoir être obtenues sur les principaux critères des acheteurs.
Le volume
Les segments doivent être ‘suffisamment vastes’ (loi du seuil critique pour le calcul des probabilités), et/ou ‘rentables’ (représenter un potentiel économique suffisant) pour justifier l'élaboration d'une stratégie marketing spécifique.
La possibilité d'accès
L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux vers les segments choisis.
La pertinence
Les segments doivent être réellement différents les uns des autres du point de vue de la variable étudiée.
La faisabilité pour l'entreprise
Une PME peut identifier correctement les différents segments d'un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources limitées.
4.2.4 Le ciblage des segments de marché à développer
La segmentation permet de mettre en évidence le degré d'hétérogénéité d'un marché : Devant le nombre important de segments que l’étude révèle, l'entreprise doit ensuite évaluer chacun des différents segments et choisir au plus juste ceux sur lesquels elle fera porter tout son effort (nombre limité). Elle peut avoir intérêt à cibler ‘drastiquement’ un seul segment d’un marché pour s’y concentrer, et mieux s’y consacrer…
4.2.4.1 L'évaluation des différents segments de marché
Toute entreprise qui segmente son marché est confrontée au problème de l'estimation de la valeur d'exploitation de chacun des segments. Deux facteurs sont à considérer : le degré d'attrait du segment et les objectifs et ressources de l'entreprise.
Le choix des segments
A l'issue de l'analyse, l'entreprise doit déterminer les segments qu'elle décide d'attaquer, qui vont devenir sa cible.
Il existe 5 couvertures de marchés :
 
La concentration sur un couple produit/marché
 
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Produit 1
Produit 2
Produit 3
 
La spécialisation sur un produit
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Produit 1
Produit 2
Produit 3
 
La spécialisation sur un marché
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Produit 1
Produit 2
Produit 3
 
La spécialisation sélective
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Produit 1
Produit 2
Produit 3
 
La couverture globale
 
Marché 1 Marché 2 Marché 3
Produit 1
Produit 2
Produit 3
 
Le ciblage est donc une décision stratégique d’entreprise qui consiste à définir quel type de produit l’entreprise va proposer (offre) à chaque segment de clientèle qu’elle veut équiper : Le choix des bonnes cibles de clientèle ou de marché, qui suit l’exploitation d’une bonne segmentation, permet de mieux :
• Allouer les ressources de l’entreprise sur les segments de marché prioritaires (gains de ressources),
• Identifier les attentes, les biais des différents segments et d’entreprendre une amélioration de l’offre sur les segments les plus prometteurs,
• Piloter le ‘capital client’ de l’entreprise en suivant l’évolution de la valeur des différents segments dans le temps.
 
4.2.4.2 Les décisions de ciblage des différents segments de marché
Ces décisions résultent d’une synthèse à partir de la vision du chef d’entreprise, des études marketing... Le détail des techniques employées ne sera pas vu dans le cadre de cet enseignement.
 
4.2.5 Le mix des communications
Une entreprise, qui veut aller au-delà d'un courant de vente spontané, doit concevoir et transmettre des informations à ses clients actuels et potentiels. Pour un [nom de marque] choisi et son positionnement associé, on construit un discours cohérent.
Il existe 5 grands modes de communication définissant le mix des communications (parfois appelé mix promotionnel) :
La publicité
Toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive d'idées, de biens et de services émanant d'un annonceur identifié.
 
La promotion des ventes
Tout stimulant à court terme destiné à encourager l'achat d'un bien ou d'un service.
Les relations publiques
Toute action (événement, manifestation) ayant pour but d'améliorer l'image d'un produit ou d'une entreprise.
 
L’avant-vente, la vente
Toute conversation orale établie avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit, répondre à des objections et… conclure une affaire.
 
Le marketing direct
Tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au moyen d'un message spécifique une réponse auprès des clients ou des prospects.
 
Publicité Promotion des ventes Relations publiques Avant- vente Marketing direct
Messages presse et radio Jeux et concours Dossiers de presse Démonstrations Catalogues
Cinéma Loteries Communiqués Réunions Mailings
Brochures Primes Séminaires Essais Télémarketing
Posters Echantillons Rapports annuels Foires et salons Téléachat
Annuaires Stands Mécénat Documents d’aide au métier : Achat télématique
Présentoirs Bons Parrainage Argumentaires de vente Messagerie électronique
Symboles et logos Remises Editions Flyers Fax
Vidéo Animations podium Lobbying Répondeur
Disques DVD Programmes de fidélisation Journaux internes
 
Les acteurs du marché ont pris conscience que leur incompétence en terme de marketing cognitif leur fait perdre des possibilités de vente ou des parts de marché… (ex : je réduis les frais d’entrée de 20% !)
4.2.6 Le marketing direct intégré
Bien que le marketing direct se soit beaucoup développé au cours des dernières années, beaucoup d'entreprises ne lui accordent encore qu'un rôle mineur dans leur stratégie globale de communication ‘publicité-promotion’.
La publicité et la promotion des ventes continuent de bénéficier de la plus grosse part des budgets.
Pourtant la plupart des entreprises reconnaissent l'importance d'une consolidation de leurs actions de communication.
Au lieu d'une approche au coup par coup pour prospecter, par exemple, en envoyant un mailing unique à partir d'une base de données, une approche plus percutante consiste à multiplier les contacts.
On entre alors dans le domaine que l'on appelle le marketing direct intégré.
Annonce publicitaire -> Mailing -> Communication téléphonique -> Visite commerciale -> Communication d'entretien
L'annonce accroît la notoriété et stimule la prise de contact. Le mailing détaille l'offre auprès de chaque acteur du marché intéressé, la communication téléphonique sert à la prise de commande tout comme la visite commerciale, pour ceux qui l'exigent. Une communication d'entretien assure le suivi.
 
Les principaux outils du marketing direct
La vente en face à face
La plus ancienne forme de marketing direct est la vente en face à face.
La plupart des entreprises s'appuient sur une force de vente pour identifier les prospects et en faire des clients, ainsi que pour rencontrer de multiples informations sur le marché et la concurrence.
 
Le télémarketing
 
Le télémarketing ou marketing téléphonique, a pris son essor avec le développement du réseau internet et l'apparition des numéros verts. Il pèse environ 10% du total des investissements média. Chaque année, plusieurs dizaines de milliers d'entreprises y ont recours.
Des sociétés spécialisées leur proposent différents services de vente ou d'enquêtes auprès de la clientèle.
Certains systèmes sont entièrement automatisés, depuis la composition aléatoire du numéro téléphonique jusqu'à la prise de commande.
Certains segments de marché sont saturés d’appels ‘télémarketing ».
Par exemple : les professionnels de santé par les assureurs,… les particuliers par les installateurs de panneaux solaires…
 
Le mailing par télécopie
 
Comme on le sait, la télécopie permet d'envoyer des messages écrits via le réseau téléphonique. Aujourd'hui les PC peuvent également faire office de fax.
Le fax a un avantage majeur sur le courrier ordinaire : le message est reçu instantanément.
En marketing, on a donc commencé à se servir du fax pour faire des propositions commerciales qui exigent une réponse immédiate et/ou une « signature manuscrite ». Pourtant certains prospects se plaignent de la publicité par fax qui engorge leurs machines et consomment leur papier.
En revanche, pour passer une commande rapidement, il reste très apprécié.
 
Le mailing (ou publipostage)
 
Le mailing est devenu un outil extrêmement utilisé car il permet une sélectivité, une personnalisation et une flexibilité maximale en même temps qu'il se prête en permanence aux opérations de test. Bien que le coût au mille soit supérieur aux mass-médias, même s'il peut être réduit grâce aux groupages, l'impact est plus significatif grâce à la présélection. Pour des produits tels que les livres, abonnements aux magazines, ou contrats d'assurance, il peut être un outil marketing de première importance.
 
Le mailing électronique
 
Il permet de dialoguer avec les utilisateurs reliés au réseau par une adresse mail. Les offres commerciales peuvent être envoyées instantanément à une liste de destinataires. Bien sûr, la multiplication d'offres non sollicitées pousse certains utilisateurs à s'équiper de logiciels de filtrage qui sélectionnent que les messages jugés importants et rejettent en courrier indésirable les ‘spams’ et autres ‘pourriels’.
 
La messagerie vocale et écrite SMS
 
Elle consiste à recevoir et à stocker des messages oraux sur une adresse téléphonique : informations, conseils, services gratuits, etc.
Par exemple, les banques proposent le système de répondeur intelligent qui permet de consulter le solde de son compte bancaire ainsi que les dernières opérations, d’autres des informations de marchés boursiers sur la base de « profils investisseur types »... L'intérêt du système tient évidemment à sa disponibilité 24h sur 24, 7 jours sur 7 et à son fonctionnement en temps réel.
Ces formes ‘dématérialisées’ se caractérisent avant tout par leur rapidité, leur interactivité, avantages certains sur la lenteur du courrier traditionnel et son faible taux de retour. Pourtant, le risque de pollution est réel si trop de messages sans intérêt (‘spams’ et autres ‘pourriels’) encombrent le réseau.
4.2.7 Les bases de données marketing
Depuis les années 2000, une base de données clients est un ensemble structuré d'informations sur la clientèle, les prospects et les suspects à laquelle on accède de façon opérationnelle pour obtenir ou qualifier des pistes de conquête, vendre un produit ou un service ou maintenir une relation commerciale. Un marketing de base de données consiste à construire, consolider et utiliser des banques de données à des fins de prospection, de transaction et surtout de relation.
Pas mal d'entreprises confondent encore fichier clients et base de données clients :
• Un fichier clients n'est qu'une liste de noms et d'adresses : la liste de contacts d’un outil de messagerie.
• Une base de données est beaucoup plus riche : elle contient entre autres le profil sociodémographique et psycho graphique de chaque client, ainsi que son niveau et sa fréquence d'achat. Une base de données est aussi plus efficace pour traiter l’information afin de réaliser les sélections, tris, et autres tâches automatisables…
 
Bien structurée, une base de données marketing BDDM peut rendre de très nombreux services à l'entreprise. Elle s'utilise dans plusieurs cas de figure (à minima):
1. L'identification des prospects : De nombreuses entreprises sélectionnent leurs prospects à partir d'un message publicitaire invitant au contact. Toute réponse est intégrée à la base de données qui ultérieurement sert à sélectionner les meilleurs profils qui seront ensuite directement contactés.
2. Le ciblage : L'entreprise définit d'abord les critères idéaux d'une cible pour une offre particulière. Puis elle cherche dans la banque de données les clients qui se rapprochent le plus à ce profil idéal. En enregistrant les taux de remontée, on améliore le ciblage au fil du temps.
3. L’aide aux canaux, aux réseaux de distribution et aux vendeurs : L’entreprise met à disposition des outils pour susciter la vente additionnelle, la prise de contact complémentaire, etc. Plusieurs niveaux d’outils sont possibles : les campagnes sur la base d’un plan d’actions commerciales (PAC), les opérations sur zone de chalandise ou sur segment de marché, les outils à destination de chaque vendeur pour sa gestion au quotidien des relations avec un type de clients (profil) et avec l’un de ses clients d’un profil en particulier. Ces outils de partage permettent d’informer chaque personne de l’entreprise des contacts antérieurs reçus par un client évitant ainsi les doublons, les malentendus, etc.
4. La construction de la fidélité : Une entreprise peut entretenir la fidélité de ses clients en leur envoyant des cadeaux appropriés, des offres spéciales, des coupons de réduction ou encore des brochures entrant dans la sphère d'intérêt du client.
5. La réactivation des achats : Certaines entreprises ont mis en place des programmes d'adressages automatiques qui, à l'occasion d'événements publics (fêtes, vacances, rentrées, etc.) ou privés (anniversaire, anniversaire de mariage, etc.), éditent des messages personnalisés destinés à raviver l'intérêt du consommateur pour les produits de l'entreprise.
Comme toute autre forme de marketing, les BDDM exigent un investissement, en matériel, en logiciels d'exploitation ainsi qu'en personnel qualifié. Le système doit être ouvert et accessible à tout responsable marketing, qu'il travaille dans la gestion des produits et des marques, la distribution, la publicité-promotion, les ventes, le service clientèle ou, bien sûr, le marketing direct. Pour être viable, un système doit évidemment rapporter (résolutions de dysfonctionnements antérieurs + apports de services additionnels ou supplémentaires) plus qu'il ne coûte.
4.2.8 La base de données clients
A ce jour la BDDM est intégrée dans la base de données clients, socle de la gestion des relations avec les clients (GRC) au sein d’une base de données à la fois plus globalisante et plus interactive (CRM : customer relationship management)
Cette base de données sera étudiée dans l’unité de valeur U4.
4.2.9 En guise de conclusion : le plan global du marketing
Présenter la première partie du schéma classique.
Rappeler les aspects : travaux en parallèle, travaux en série, itérations, veille, remise en cause,…
 
4.3 SEQUENCE 3 : LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
 
C’est une autre dimension du marketing.
Le consommateur est l’élément clé du marché. Un plan d’action commerciale complet et cohérent ne peut s’établir que sur une bonne connaissance de l’acheteur - consommateur - client et de son environnement… Un facteur clé de succès primordial est la connaissance détaillée de tous les éléments qui conduisent un individu à l’acte d’achat. Avant d’arriver à la décision, de nombreuses variables interagissent pour se combiner en motivations et freins à l’achat.
Les notions présentées ci-après sont issues de différentes origines, écoles et langues. Attention aux traductions trop rapides de l’anglais au français car le « même » terme (ex : attitude) n’a pas tout à fait le même sens, ne représente pas tout à fait la même chose dans ces 2 langues…
 
Il existe dans le corpus du marketing de nombreux schémas qui tentent de relier, avec plus ou moins de bonheur, les notions que nous allons évoquer ci-après.
Besoin  Désir  Achat : comment expliquer le processus ? De quoi parle-t-on ? De qui parle-t-on ?
 
Le modèle ici expliqué est un modèle « simplifié ». En effet les études sur le terrain et les neurosciences modifient tous les jours l’art de la connaissance du consommateur et la pratique de la vente…
 
4.3.1 Les types d’achat
 
De quoi parle-t-on ? Les achats ont fait l’objet d’études, de théories, de méthodes, de modélisations… voir la littérature associée. Leur typologie peut se présenter sous divers qualificatifs :
 
4.3.1.1 L’achat quasi automatique ou répétitif
 
Il s’agit de la méthode choisie par un client fidèle à une marque particulière, et/ou à une méthode : acheter le moins cher… Elle concerne les achats réguliers, qui ne contiennent que peu d’affect pour l’acheteur (le beurre !).
 
4.3.1.2 L’achat impulsif
 
C’est l’achat non prémédité en général, « pour se faire plaisir sur le moment », souvent lié à un facteur situationnel…
Exemple : pour les gourmands : la confiserie aux caisses de supermarché ; les filles : le « petit haut sympa » hors soldes,…
 
4.3.1.3 L’achat réfléchi
 
C’est l’achat rationnel, prémédité, budgété, objectif, raisonné et raisonnable,… pour lequel on a rassemblé le maximum d’informations, de conseils,… mettant en œuvre une procédure explicite,… voire des contrôles…
 
En pratique, il existe de nombreux biais à la méthode (théorie de la rationalité limitée): une perception sélective des informations et conseils, un manque d’objectivité, une impatience à décider avant d’avoir toute l’information, le sentiment plutôt que la raison, …
 
4.3.1.4 L’achat impliquant
 
L’implication se trouve dans différents thèmes. D’une part, il peut s’agir du caractère de l’achat : importance, urgence, impact vital,…
Exemple : l’achat de la résidence principale.
D’autre part, l’implication peut se retrouver dans « l’engagement personnel intime » de l’acheteur. C’est quelques fois la personnalité, la santé,… ou les hobbies de l’acheteur qui sont en jeu.
 
4.3.1.5 L’achat recommandé
 
Il s’agit des achats qui sont prescrits par une administration (assurance auto par exemple), un professionnel (ordonnance médicale), une ‘autorité’ qui vous est proche. 2 schémas :
 
Prescripteur  Prospect  Vendeur : cas du médecin prescrivant des médicaments à acheter dans une pharmacie.
 
Prescripteur  Vendeur  Prospect : Cas de l’expert-comptable qui conseille à un ami assureur d’aller rencontrer en son nom un de ses clients dont il vient de calculer la liasse fiscale.
Voyons plus avant les formes de prescription.
 
4.3.2 Les différentes formes de prescription
En marketing, le prescripteur est un agent économique qui influence de manière plus ou moins forte le comportement ou les décisions d'un autre agent économique. Cette influence est d'autant plus forte que le prescripteur est réputé être source de bon conseil, en raison de son métier, de son activité, de son statut, de sa compétence, et/ou de sa personnalité.
 
Nota : ne pas confondre avec le terme de prescription en Droit Français qui limite les droits après un laps de temps.
 
Exemples de prescription :
• Ordre formel et détaillé énumérant ce qu'il faut faire : Les prescriptions de la loi.
• Recommandation thérapeutique, éventuellement consignée sur ordonnance, faite par le médecin. Document écrit dans lequel est consigné ce qui est prescrit par le médecin.
 
4.3.2.1 Prescripteur relatif
 
La prescription ne s'exerce pas de manière impérative, mais seulement indicative et consultative.
Exemple : Un enseignant peut prescrire à ses élèves l'achat d’un type de matériel ou la lecture de livre d’auteurs particuliers : les conseils données visent à orienter et conforter le choix de l'élève plutôt qu'à lui imposer une solution unique.
Il peut s’agir également d’une influence permettant de conscientiser un besoin, de le matérialiser, de le rendre plus explicite, mieux défini...
 
Exemple : une assistante sociale va proposer à une personne âgée d’accepter l’idée d’une aide à domicile pour faire face à ses besoins de base.
Les médias spécialisés (UFC Que choisir ?, 01 informatique,…) sont des prescripteurs relatifs écoutés…
 
Dans le domaine de l’assurance, la recommandation est un levier important de volume d’affaires.
En E-commerce, l’avis des utilisateurs donné sur un site est source de prescription relative en tant qu’aide au choix et rassurance… Attention aux pièges !...
 
4.3.2.2 Prescripteur absolu
 
La prescription s'exerce de manière impérative.
 
Exemple : Le patient, qui a accordé sa confiance à son médecin, accepte d’acheter et de prendre le traitement prescrit par ce dernier parce qu’il estime être adapté à son état. Nota : Le pharmacien, en prescripteur relatif, peut proposer un générique en substitution du médicament prescrit en 1ère intention.
 
Les pouvoirs publics sont des prescripteurs absolus en matière d’assurances : auto, moto, habitation,…
 
4.3.3 Les types de client
De qui marle-t-on ? Il s’agit de savoir si on aura à faire avec :
• un acheteur professionnel rompu à la rigueur du cahier des charges, au respect du planning et des livrables, à la négociation du prix, au jeu dominant /dominé,…
• Un client avisé car il a une expérience du type d’achat en question, informé par des analyses comparatives, orienté par la concurrence, …
• Ou simplement un prospect qui n’a pas encore terminé son processus de décision.
Mais également de savoir qui prendra la décision finale d’achat et comment ?
• l’acheteur rencontré / son responsable / le directeur financier / une assemblée,
• le conjoint de la personne rencontrée sera-t-il sollicité…
 
4.3.4 Le besoin, les attentes
 
Revoir les aspects du besoin déjà décrits antérieurement.
Le besoin est un composite d’ingrédients dont l’un est pragmatique ou objectif (le besoin strict), et l’autre relatif ou subjectif (l’apparence, la symbolique,…). La démarche qui permet de rendre un besoin explicite est itérative et jamais totalement rationnelle. Il semble d’ailleurs que la décision d’achat soit plus sensible à la partie subjective du besoin sauf lorsque la couverture d’un besoin est du type « contrainte » (imposé par l’extérieur de la personne).
 
N’oublions pas la composante affective de la satisfaction d’un besoin qui s’exprime par un sentiment de bien-être, de plaisir, de bonheur, de joie,… et du désir de faire durer et de réitérer l’expérience (circuit de la récompense)…
 
Rappelons que le marketing ne crée pas un besoin il ne peut que révéler le besoin et guider la personne du besoin vers le désir de l’objet à faire acheter.
 
Le marketing devra pour chacune de ses actions se poser la question des aspects subjectifs à déterminer et à ajouter aux démarches rationnelles afin d’en assurer le succès, la réussite…
 
Dans le processus de décision et dans l’acte d’achat, les attentes du consommateur sont complémentaires à la notion de besoin. Le consommateur peut avoir besoin d’un bien ou d’un service mais ne pas être en situation d’achat à cause d’attentes non satisfaites par l’offre. Attention : Les attentes sont souvent non verbalisées !!!…
 
Les attentes du consommateur vont ajouter des spécifications au produit qui a priori satisfait son besoin. Exemple : Attentes additionnelles en esthétique et confort, dimensions et poids, praticité, transport et emballage, fiabilité, facilité d’usage et manuels,….
 
Par ailleurs, les attentes du consommateur vis-à-vis d’un produit particulier peuvent avoir des impacts sur des caractéristiques étrangères au produit a priori satisfaisant. Exemple : Impact des attentes relatives à la distribution (accès au produit pour l’essayer, espoir de conseil ou de réassurance, achat ou location, modalités de paiement et crédit gratuit,…)
 
La demande synthétise un désir, un pouvoir d’achat et des attentes… Pour faire acheter : C’est tout ce qui faut connaître ? Heu !... Non ! Pas vraiment !…
 
4.3.5 Les variables externes au consommateur
 
4.3.5.1 L’environnement socio culturel
 
Il est d’usage de considérer que l’environnement socio-culturel explique certaines habitudes de consommation.
Exemple : Pour vendre à l’étranger il faut connaître la socio culture locale…
 
4.3.5.2 Les classes sociales
 
Les catégories socio-professionnelles CSP sont homogènes en termes de revenus, de formation,… Des études montrent que le symbole porté par un produit n’est pas le même dans chaque CSP.
Exemple : Le 4x4 n’a pas du tout la même image chez les ruraux (outil de travail) et chez les urbains (« frime »)…
 
4.3.5.3 Le rôle des groupes et des leaders d’opinion
 
Les groupes de contact (amis, voisins, collègues de travail,…), les groupes de référence (l’opinion publique, les motards, les intellectuels, les ruraux, les propriétaires de 4x4,…), les leaders d’opinion (star,… mais aussi collègue de bon conseil) peuvent avoir des influences sur certains comportements d’achat.
4.3.5.4 Le foyer familial, la famille
Suivant la composition du foyer familial du consommateur (célibataire, couple, 2A + 2E) et les âges respectifs, les habitudes de consommation ne seront pas les mêmes. Il est important de savoir qui et comment sont prises les décisions d’achat pour le foyer.
D’autre part, les autres membres de la famille (père, tante, frère/sœur,…) peuvent jouer des rôles de « leader d’opinion », de prescripteur, … positif ou négatif !…
Exemple : Mme à son époux : « Tu ne vas tout de même pas acheter une voiture identique à celle de ton frère !?! »
 
4.3.6 Le vendeur
 
Evidemment tous les ingrédients du réseau et du lieu de vente en général ainsi que le comportement du vendeur en particulier vont agir directement sur l’acte d’achat. Un réseau de type Tupperware ou Thermomix basé sur des produits de qualité vendus chers en favorisant la recommandation, la proximité, voire l’intimité n’a pas le même marketing que le réseau plus traditionnel d’agence. Le positionnement du réseau sur les cibles choisies de clientèles et les facteurs situationnels du lieu de vente sont à définir spécifiquement.
Rassurez-vous : les qualités de vendeur ne sont pas un don, elles s’acquièrent !…
 
4.3.7 Les variables internes du consommateur
 
L’émergence d’un besoin dans la conscience du consommateur, la mutation du besoin en désir, la décision et l’acte d’achat sont, chacun, la résultante de différents processus mettant en œuvre plusieurs variables internes.
 
4.3.7.1 Les attitudes
 
L’attitude est définie comme étant une tendance ou une prédisposition pour évaluer d’une manière relativement stable dans le temps un objet, une situation ou les symboles qui leur sont attachées.
L’attitude c’est un processus de formation de l’opinion et prédisposition à juger…
 
Données situationnelles : femme enceinte, personne âgée, handicapé, haut salaire…
Importance de la cohérence cognitive entre les éléments historiques en mémoire (opinions précédentes par exemple), les émotions ressenties et les données situationnelles pour synthétiser une nouvelle attitude, et donc un comportement. Attention : La cohérence cognitive n’a rien à voir avec la quête de Vérité !!!...
L’attitude de la personne est la combinaison des croyances, des sentiments (goûts, préférences, émotions), et des processus d’actions. Chacun de ces ingrédients est donc à approcher pour comprendre l’attitude.
 
4.3.7.2 Le système de représentations
 
Attention les neurosciences ont montré récemment que les Valeurs (vertus) relèvent des croyances… Une Valeur (vertu) n’a de valeur pour une personne que celle qu’elle a bien voulu lui attribuer. Cette valeur de la Valeur est totalement subjective. Ce concept de Valeur est abandonné petit à petit par les psychologues, et les philosophes…
Les valeurs étaient présentées hier comme des principes fondamentaux, porteurs de sens, qui guident la pensée et l’action d’un individu (code de conduite) ou d’une organisation (Système de valeurs, recueil des valeurs communes, code éthique, code de déontologie, morale religieuse,…). Pour une personne ou une organisation, elles seraient stables dans le temps et dans l’espace, sans être immuables. Atout : Expliciter ses propres valeurs et leurs relations, ou tenter de cerner les valeurs de l’Autre serait un exercice salutaire mais délicat.
Les valeurs se combineraient entre elles pour créer un système de valeurs, en réseau plus ou moins hiérarchique, personnel à l’individu ou spécifique à l’organisation. Un système de valeurs serait un témoignage de la situation culturelle et de la mentalité.
L’évolution du système de valeurs pour les consommateurs inscrits dans un marché est à suivre régulièrement car il a un impact sur les comportements d’achat.
Exemple : La propriété d’un bien n’est pas le choix préféré de la catégorie des consommateurs qui sont passés de la notion de possession à celle d’usage (Locations de voitures différentes ajustées au besoin immédiat à satisfaire : ville/déplacement/vacances) ou qui ont intégré une démarche de mobilité géographique (location de la résidence principale).
Ce discours (juste ci-dessus, en police Arial) n’est plus scientifiquement d’actualité par contre il irrigue encore les travaux de bien des consultants, de pas mal de cours de marketing,… et les propose des vieux moralistes !…
On parle désormais de système de représentations d’un client… (Croyances)
 
4.3.7.3 L’expérience
 
Elle découle de l’apprentissage direct (appelé retour d’expérience) de l’acte d’achat et/ou d’un conditionnement par les autres (éducation notamment).
Atouts : L’expérience crée des habitudes qui facilitent le quotidien. Les opportunités et les risques sont mieux appréhendés avec de l’expérience.
La gestion directe ou la connaissance d’un sinistre chez un proche forge l’expérience en couverture de risques…
 
4.3.7.4 La personnalité et l’image de soi
 
Ces 2 variables vont influencer tout à la fois l’expression du besoin et toute la démarche menant à l’achat. Elles vont ajouter une part de subjectivité dans le processus.
Exemple : Au-delà des caractéristiques du produit, le consommateur peut être sensible à l’image qu’il donnera (ou imaginera donner) de lui-même en utilisant le produit…
4.3.7.5 Les styles de vie
 
Il s’agit de comprendre le processus d’achat en étudiant les styles de vie des consommateurs car les caractéristiques psychologiques des individualités ne sont pas totalement explicatives.
 
Les styles de vie ou socio-styles intègrent les résultats statistiques obtenus à partir de sondages permettant de mieux connaître « les activités, les intérêts, les opinions (AIO) » des populations cibles.
Activités : Le métier, le « travail » domestique, les loisirs, les obligations physiologiques (dormir, manger, ..)
 
Intérêts : Domaines dans lesquels un individu ressent du plaisir en aiguisant sa curiosité…
 
Opinions : Avis, manière de penser, préjugés, jugements personnels, réponses à question d’ordre général.
 
En France, 3 organismes majeurs étudient les styles de vie : le CCA, SOCIOVISION ex COFREMCA, le CREDOC. Voir leurs sites internet. Des médias spécialisés ainsi que certains éditeurs informent sur ces sujets.
 
4.3.8 Synthèse de la demande incluant « attentes & comportement »
 
Toutes les influences internes et externes au consommateur se synthétisent dans un modèle d’attentes et comportement… Des statistiques régulières donnent des situations à date et des évolutions entre dates.
L’exploitation des nombreuses informations sur le consommateur et son environnement permet de dresser de véritables portraits robots qui seront utilisés pour comprendre la demande, concevoir une offre et sa stratégie de commercialisation (Marketing mix).
 
4.3.9 Les signaux d’achat
 
Le vendeur ne doit pas vendre mais plutôt faire acheter son client. L’expérience de la vente permet de déceler les signaux d’achat qui indiquent le moment où un individu bascule dans la prédisposition à l’achat qu’il reste à convertir en acte d’achat… (Revoir U1). Le chargé de clientèle doit sortir le bordereau d’adhésion faire signer et recevoir un chèque.
 
4.3.10 Les objections
 
Un individu prédisposé à l’achat peut résister en émettant des objections qu’il faudra traiter convenablement pour ne pas interdire l’acte d’achat. Il faut reformuler, et rassurer… L’étude de la psychologie (pulsion, inhibition,…) en général et la connaissance des mécanismes de défense en particulier est un atout. (Revoir U1).
4.3.11 La décision d’achat
En théorie, l’acte d’achat apparaît lorsque la résultante d’un ensemble de pulsions positives (motivations) est supérieur aux freins (peurs, craintes, risques perçus,…). Il y a des cas de ventes où la rationalité d’une telle affirmation n’est pas évidente… l’émotion a pris le pouvoir !… Revoir U1 et les types d’achats ci-dessus…
Attention : dans les métiers de l’assurance investir dans l’émotion ressentie par le client est très risqué !…
 
4.3.12 Le sentiment après l’achat, la satisfaction
 
Il est très important pour engager et construire la fidélisation d’un client de bien connaître les sentiments des consommateurs durant l’utilisation des produits achetés (biens et services associés). Le client a cherché par son achat à maximiser la valeur. C’est lorsque le produit ou service acheté délivre effectivement la valeur que le client en attendait (voire dépasse les attentes qu’il en avait) que nait la satisfaction.
La satisfaction est la mère de la fidélisation… et également du parrainage, de la recommandation, de la prescription… En bref, la valeur du portefeuille de l’agence !…
Mais… connaît-on vraiment la satisfaction du client ?
 
4.3.13 Actions de l’entreprise après l’achat
 
Des études sont menées a posteriori pour mieux cerner la démarche conduisant à l’achat effectué : retour sur le passé par sondage ou questionnaire du client…
Le consommateur devient ainsi un « consomme-acteur »…
D’autre part, les entreprises mènent des études sur les sinistres de chaque client et sur les incidents de paiement. Toutes les données client vont alimenter la base de données CRM très utile au marketing : caractéristiques du client comme le profil investisseur, les flux (revenus, cotisations,…) & stocks (patrimoine, contrats signés,…), la relation,… L’objectif est de calculer une « marge » client, une « valeur client » représentés par un « score » afin d’en suivre l’historique et de classer le client dans un des segments de clientèle (grand public, affluent, exclusive)… L’entreprise va gérer un « capital client ».
La politique de fidélisation de la clientèle sera vue ultérieurement.
 
4.4 SEQUENCE 4 : L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
 
Nous avons constaté que, suivant le lieu de la mise en perspective (le point de vue de l’observateur), les types de marketing à appliquer ne sont pas tout à fait les mêmes.
 
Exemple : le marketing industriel n’a pas grand-chose en commun avec le marketing stratégique…
En revanche, que l’on soit au sein d’une grande compagnie d’assurances, parmi les équipes d’une mutuelle régionale, entouré de collègues d’une agence « toutes branches » ou d’un courtier, ou soi-même agent général confirmé en exercice, une tâche importante nous incombe tous de la même façon : c’est l’analyse du portefeuille…
 
L'analyse de portefeuille, en étudiant le rapport entre la part de marché et le taux de croissance d'une activité donnée, permet à l'entreprise de dégager une stratégie d'investissement.
 
« Qui sommes-nous? », « Que voulons-nous être ? » sont les deux questions que se pose l'entreprise lorsqu'elle est confrontée à un choix. Depuis le deuxième choc pétrolier (1979), les entreprises se trouvent souvent face à un environnement concurrentiel élargi.
Les incertitudes et les risques qui en découlent les obligent à développer une analyse stratégique dont les moments forts sont :
• l'analyse systématique de l'environnement technologique et financier,
• l'identification des « effets d'expérience» (savoir-faire accumulé),
• l'évaluation comparative des forces et des faiblesses dans chaque secteur d'activité (part de marché, taux de croissance),
• l'analyse des opportunités et des menaces de croissance,
• la mise en place d'un portefeuille d'activités,
• l'étude des capacités de l'entreprise à les gérer simultanément,
• et le réalisme financier (équilibre des trésoreries pour la totalité des activités et équilibre des risques commerciaux).
Il y a les « photographies instantanées » de la situation de l’entreprise (globale et relative) et il y a l’évolution dans le temps de cette situation. Cette séquence a pour but de retenir les notions importantes, sans tout détailler.
4.4.1 Indicateurs de situation
4.4.1.1 Taux de croissance:
Le taux de croissance est un indicateur économique utilisé pour mesurer la croissance de l'économie d'un pays d'une année sur l'autre. Il est défini par la formule suivante qui relie les produits intérieurs bruts (PIB) de l'année N et de l'année N-1 :
Taux de croissance = (PIB année N - PIB année N-1) x 100
PIB année N-1
Le calcul de taux de croissance ne se limite bien sûr pas au PIB, et le taux de croissance de toute autre variable se calcule de la même manière. Le taux de croissance d'une entreprise se calcule généralement en fonction de son chiffre d’affaires C.A, de son excédent brut d’exploitation EBE, ou de sa marge opérationnelle.
 
Exemple de représentation par les 3 cercles
 
4.4.1.2 Part de marché
La part de marché d'un produit, d'un service, ou même d'une entreprise est la comparaison entre le chiffre d'affaires (ou le nombre d'unités vendues, le nombre de clients, etc.) par rapport au même critère pour l'ensemble des entreprises présentes sur un marché donné.
Formules générales de calcul :
- part de marché globale = marché de l'entreprise / marché du secteur
- part de marché relative = marché de l'entreprise / marché du principal concurrent
Les chiffres obtenus peuvent être exprimés en valeur ou en pourcentage.
 
Affinage du concept
Concernant le nombre de clients on parle plutôt de taux de pénétration du marché. Le total des taux de pénétration dépasse habituellement les 100 %, sachant qu'un client a souvent plusieurs fournisseurs. La part de marché de même que le taux de pénétration peuvent aussi être calculés sur un segment de clientèle pour affiner l'analyse. C'est un aspect important pour cibler l'action commerciale, notamment pour les entreprises spécialisées dans des « niches » de marché plutôt que visant le marché de masse.
Le taux de notoriété d'une entreprise ou d'un produit est le pourcentage de personnes sondées qui déclarent connaître l'entreprise ou le produit.
4.4.2 Notions liées aux produits, aux métiers, à l’entreprise
Avant d’étudier l’analyse du portefeuille, il faut préciser quelques notions.
4.4.2.1 L’analyse en terme de cycle de vie d’un produit
Les différentes phases que l'on distingue dans le cycle de vie d’un produit, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chacun des produits de l’entreprise analysée.
Le schéma suivant donne l’évolution des courbes de ventes, de rentabilité, et de trésorerie en fonction du cycle de vie d’un produit.
Les investissements (externes au produit) sont très importants, stratégiquement mais aussi financièrement, dans les phases d’études et de lancement. Ils diminuent lors de la phase de croissance tout en restant nécessaires. A ce stade, ils se pratiquent dès lors en auto financement par la rentabilité du produit lui-même.
D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel. Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel. La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.
 
 
L'identification de la période de cycle de vie dans laquelle se trouve un produit est parfois délicate. Il revient aux équipes marketing de mener cette détermination et de veiller aussi à mettre au point un ‘re design de mi-vie’ pour maintenir un produit en phase de maturité.
La connaissance précise des coûts complets, notamment du coût complet de production, est une condition sine qua non de la maîtrise de tout le processus.
 
Les stratégies associées aux phases, notion de facteur clé de succès :
La phase d'études se caractérise par des investissements très importants en recherche-développement, une concurrence nulle ou quasiment nulle. La stratégie adoptée est donc une stratégie de développement. Le facteur clé de succès la maîtrise du secret (confidentiel industrie).
 
La phase de lancement se caractérise, au contraire, par la nécessité de procéder à des investissements en communication et par une stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation et la brevetabilité. Le facteur clé de succès est la maîtrise technico technologique.
 
La phase d'expansion nécessite des investissements en capacité dans la mesure où la concurrence s'exacerbe. Il s'agit alors d'adopter une stratégie de croissance. Le facteur clé de succès est la maîtrise de la production.
La phase de maturité impose des investissements en productivité (autofinancés) en raison des innovations possibles de la concurrence et de manière à maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le marché. Il s'agit ici d'une stratégie d'adaptation. Le facteur clé de succès est la maîtrise du coût unitaire et du prix placé.
 
La phase de déclin implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement (recyclage, destruction).
 
4.4.2.2 L'analyse en terme de métier de l'entreprise
Qu'appelle-t-on exactement le ‘métier de l'entreprise’ ? Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit.
On parle de ‘métier d'une entreprise’ lorsqu’on évoque l'ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir un marché.
Bien qu’il s’agisse de distribution et de négoce, Carrefour et Leader Price ne font pas exactement le même métier.
 
Le cœur de métier représente pour l’entreprise son métier principal.
Ex : Les bancassureurs ont la banque pour cœur de métier.
 
Les domaines d’activités stratégiques (DAS) : Un DAS est, selon Michael Porter, une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible, via l’analyse stratégique :
• d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation),
• d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation.
C’est sur ce niveau que sont réalisées les analyses PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légaux).
Barrières à l’entrée et/ou à la sortie
Ce sont les difficultés à surpasser pour s’installer dans cette activité (entrée) ou pour s’en défaire (sortie).
 
4.4.2.3 Notions liées à l’entreprise
L'avantage concurrentiel :
La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre et à protéger activement des avantages concurrentiels durables.
Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies, surgénération).
 
Économies d'échelle et croissance de l'entreprise.
La croissance élargit la taille de la production et génère des économies d'échelle. On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires de production en raison de l'augmentation de la taille des structures productives. Ce phénomène est dû à la diminution des charges de structures par unité produite au fur et à mesure de l'augmentation de la production (notions de coût marginal et de point d’équilibre).
Les économies d'échelle résultent à la fois de raisons techniques et de motifs économiques.
D'un point de vue technique, les effets cumulés d'un meilleur taux d'utilisation des équipements, d'une augmentation de la mécanisation aboutissent à une répartition des coûts fixes sur des quantités plus importantes. Il en résultera une baisse des coûts unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive dans la mesure où les prix de vente pourront être diminués.
Du point de vue des économies de gestion, les achats en grande quantité aux fournisseurs aboutissent également à une baisse des coûts unitaires.
 
L'effet d'expérience :
Le développement de l'expérience se traduit par une meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de certains éléments du coût. En d'autres termes, au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d’œuvre par unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre du processus de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail.
La courbe d’apprentissage exprime l’effet de l'expérience. On constate que le coût d'une unité diminue au fur et à mesure de l'augmentation de l'expérience. Une relation s'établit entre le niveau d'expérience d'une entreprise et le coût de la dernière unité produite (revoir la notion de coût marginal).
 
Synergies, masse critique, forces concurrentielles
On parle d'effet de synergie que lorsque le regroupement de deux activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fourniraient ces deux activités séparément. Comme il est coutume de le dire, en matière de synergie, 1 +1 est supérieur à 2.
Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les stratégies de partenariat, d'alliance ou de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.
 
La masse critique se définit comme la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C'est donc essentiellement une notion relative puisqu'elle dépend de la situation sur les marchés et de l'état des techniques à un moment donné de l'histoire et qu'elle varie selon les produits : la masse critique d'une entreprise de services est sans commune mesure avec celle d'un groupe pétrolier.
Le seuil technique de la masse critique (seul critique au point d’équilibre) se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c'est le cas, par exemple, du secteur de l'agro-alimentaire). En d'autres termes, il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie.
Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard.
Autre impact de l’atteinte de la masse critique : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en rapport avec sa taille. Au-delà de la taille critique, l'entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiée. Elle peut se financer par appel à l'épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital. On constate d'ailleurs que l'accès à la côte constitue souvent, en France, une véritable ‘intronisation’ qui marque l'entrée dans le ‘club’ des grandes entreprises.
4.4.3 La démarche de Michael Porter en matière d'analyse stratégique
Michael Porter propose une approche inspirée des méthodes utilisées en ‘économie industrielle’. La stratégie a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Il est donc nécessaire d'étudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant l'entreprise.
Il s'agit de procéder à une étude interne et externe du secteur qui portera sur un certain nombre d'éléments :
• la maturité du secteur : il s'agit ici de déterminer l'intérêt du secteur ainsi que son potentiel de croissance.
• la topographie concurrentielle il s'agit ici d'identifier les concurrents, leur nombre, leur puissance, le degré de différenciation des produits, etc.
 
On peut ici identifier 7 facteurs principaux qui accroissent la pression de la concurrence interne :
1. la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination.
2. le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence s'exacerbe.
3. le faible taux de croissance du marché qui accentue la lutte pour les parts de marché.
4. l'importance des coûts fixes qui peut amener les entreprises à consentir des remises de prix trop importantes en cas de difficultés conjoncturelles.
5. le caractère durable ou périssable des produits. Les baisses de prix peuvent, en effet, être très importantes en cas de l'excès de l'offre sur la demande.
6. la faible différenciation des produits qui peut entraîner, pour l'entreprise, des difficultés certaines au niveau de la fidélisation de la clientèle.
7. La difficulté de reconversion : en raison de l'existence de barrières à la sortie.
 
Par ailleurs, l'accent doit être mis sur l'importance de la menace que constitue de nouveaux arrivants sur un marché ou encore par l'apparition de produits de substitution (par exemple la substituabilité entre les différents types d'emballage (plastique, verre, carton, etc....) a conduit à des innovations continues pour améliorer les prix, la résistance et la commodité de chacun de ces types d'emballage.
 
5Forces + 1 : L'analyse de Michael Porter a permis d'élargir le champ de la réflexion et de l'analyse de l’environnement de l’entreprise. L'étude ne se limite pas à l'analyse des concurrents existants, mais s'étend aux fournisseurs, aux clients, aux menaces susceptibles de provenir de l'extérieur de l'activité.
 
D’où le schéma synthétique des 5 forces de M. Porter :
A ces 5 forces de M. Porter, l’histoire récente a ajouté une dimension supplémentaire :
+1 : Le poids de l’autorité publique sur la concurrence. L’ouverture et l’attribution d’une fréquence supplémentaire pour la téléphonie mobile comme exemple représentatif des impacts de tous les quotas (numerus clausus, ratios,…) imposés par le pouvoir politique et qui entraînent des limitations de la concurrence / un soutien des premiers entrants qui n’ont pas atteint un ‘régime de croisière’.
 
 
La chaîne de la valeur de Porter, dont il faut connaître l’existence dans les outils de l’analyse stratégique…
 
 
La détermination de la chaîne de la valeur d’une agence (courtier ou agent général) et la cohérence avec les autres analyses peuvent avoir un impact sur les stratégies à venir.
 
 
Les 5 ou 6 facteurs clefs (ou critiques) de succès (FCS) d’une entreprise :
Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.
Les FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d'identifier les besoins des clients. En effet, les FCS sont changeants selon plusieurs variables :
• Le secteur d'activité : Par exemple, la disponibilité du site Internet est un FCS pour une entreprise exerçant l’e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour un menuisier.
• La phase du cycle de vie du produit :
o Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique,
o Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation,
o Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits,
o Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits.
 
 
4.4.4 Construction typique d’une analyse de portefeuille
La version la plus connue de la matrice de portefeuille remonte à 1965 : elle fut mise au point par le Boston Consulting Group. C'est la matrice ‘taux de croissance / part de marché relative’ (dite aussi analyse B.C.G).
Nota : il faut avoir une idée claire du cycle de vie d’un produit.
 
DILEMMES ETOILES
Abandonner ou Investir
Conforter la position
POIDS MORTS VACHES A LAIT
Abandonner progressivement Maintenir et rentabiliser
 
 
 
Elevé (< 1)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Faible
 
Faible
 
 
Faible
Forte
 
Part de marché relative
La trajectoire stratégique espérée conduisait le métier d'une situation de ‘dilemme’ à une situation de ‘poids morts’ en passant par le statut d'’étoiles’ (on parle de ‘Vedettes’ quelques fois), puis par celui de ‘vaches à lait’.
4.4.5 Analyse du modèle de type BCG
Il est possible de distinguer différentes situations dans la matrice d'activités.
Les ‘vaches à lait’
Il s'agit de produits ou d'activités dont le taux de développement a diminué mais dans lesquelles l'entreprise détient toujours une position de leader.
Elles produisent des volumes élevés de liquidités et de bonnes marges de profit.
La position sur la trajectoire stratégique indique qu'elles n'ont plus besoin de gros investissements.
Les ‘étoiles’
L'entreprise a une position de leader dans un métier ou un produit à taux de croissance élevé, qui demande d'importants moyens financiers pour répondre à son développement et aux actions de la concurrence. Les ‘étoiles’ consomment plus de liquidités qu'elles n'en produisent mais, bien défendues, elles deviennent des ‘vaches à lait’.
Les ‘dilemmes’
Ce sont les activités ou produits à taux de croissance élevé où l'entreprise ne détient encore qu'une petite part de marché (et où il existe, en général, un leader).
Ces activités réclament beaucoup de liquidités pour réduire ou annuler le retard par rapport à la concurrence. L'entreprise est alors confrontée à un choix: compte tenu de la ponction financière en jeu, faut-il continuer ou non à investir dans ce secteur d'activité ou produit ?
Les ‘poids morts’
L'entreprise est présente de façon marginale dans une activité à faible taux de croissance.
Les profits sont faibles ou nuls. L'entreprise maintient souvent ces activités ou produit pour son image de marque ou pour absorber des coûts fixes.
 
Le portefeuille équilibré
Un portefeuille équilibré sera constitué de quelques 'étoiles, destinés à devenir ‘vaches à lait’, et de ‘dilemmes’ prometteurs qui absorbent les liquidités des ‘vaches à lait’ existantes.
L'avantage d'un portefeuille équilibré est de pouvoir transférer les liquidités des secteurs rentables à faible croissance vers les secteurs à forte croissance potentielle.
La trajectoire stratégique théorique d'un métier, d’une activité, d'un produit ou d'un marché correspond à son vieillissement naturel dans l'entreprise : il naît en ‘dilemme’, devient une ‘étoile’, atteint sa maturité comme ‘vache à lait’ et meurt en ‘poids mort’.
4.4.6 Conséquences stratégiques associées à l’analyse
Quatre grandes orientations stratégiques se présentent.
Le désinvestissement
Cette procédure d'abandon concerne les ‘poids morts’ ou les ‘dilemmes’ que l'entreprise ne peut ou ne veut plus nourrir en liquidités.
L'investissement pour le développement
Il s'agit, par exemple, d'accroître la part de marché en augmentant les ventes ou en acquérant des entreprises concurrentes. On parle de croissance externe. Ce choix, qui conduit souvent à une baisse de profits à court terme, est une stratégie appropriée aux activités ‘dilemmes’ et, à moindre degré, aux ‘étoiles’.
Le maintien
Cette stratégie concerne la défense de la part de marché possédée par les outils du marketing-mix, eux-mêmes adaptés à un métier mûr tel que la promotion ou la préservation des canaux de distribution.
Elle s'adapte parfaitement aux activités ‘vaches à lait’.
La réalisation
Il s'agit d'accroître le produit à court terme sans se préoccuper de l'avenir.
C'est une stratégie adaptée aux ‘vaches à lait’ proches de l'épuisement, mais aussi aux ‘dilemmes’ que l'on décide d'utiliser de façon optimale avant de les éliminer du portefeuille.
4.4.7 La matrice ‘Attractivité / capacité compétitive’ (Modèle McKinsey)
L'analyse de portefeuille peut utiliser des instruments plus fins que le taux de croissance ou la part de marché: ainsi l'attractivité et la capacité compétitive du modèle McKinsey.
Les insuffisances de la matrice BCG ont abouti, dans les années soixante-dix, à la création, par la société McKinsey, d'un autre modèle d'analyse de portefeuille.
Le postulat en est le suivant: le succès d'une entreprise dépend de la nature plus ou moins attractive de ses activités et d'une combinaison de ressources garantissant sa compétitivité.
L'attractivité d'un secteur est déterminée par des secteurs externes à l'entreprise non contrôlables par elle. La capacité à rivaliser avec la concurrence se juge aux facteurs critiques de succès selon lesquels le client choisira tel produit ou tel service plutôt qu'un autre.
La matrice attractivité - capacité compétitive se décompose en neuf cellules où l'on situe les activités :
 
 
 
IV Sélective
VII Croître sélectivement IX Investir et croître
II Récolte ou abandon V Sélective VIII Croître sélectivement
I Récolte ou abandon III Récolte ou abandon VI Sélective
 
 
Les implications stratégiques de cette grille d'analyse se fondent essentiellement sur l'attribution de priorités d'investissement dans les différents métiers où opère l'entreprise. En ce sens, elle représente un véritable guide d'allocation des ressources financières: concentration des investissements dans les activités très attractives et dans lesquelles l'entreprise possède une forte capacité compétitive; suppression des ressources dans le cas contraire; affectation modérée dans les cas intermédiaires.
 
Pour les activités de la cellule l, il s'agira de maximiser les investissements afin de croître ou de maintenir une situation dominante déjà acquise.
En revanche, pour les activités caractérisées par une attraction moyenne, il faudra rechercher les segments de plus grande expansion.
On investit alors en fonction de la capacité compétitive dont dispose l'entreprise dans le segment. Un fort investissement peut aboutir à la spécialisation.
A l'inverse, un investissement très faible aura peut-être pour conséquence l'abandon d'une branche d'activité.
 
Dans le cas d'activité où l'entreprise détient une capacité compétitive moyenne, tout dépend de l'attractivité du secteur considéré.
• Soit elle est très forte, et l'amélioration de la compétitivité doit alors être proportionnelle (en investissant, par exemple, dans des compétences spécifiques).
• Soit l'attractivité est très faible, et l'entreprise doit alors désinvestir (élimination progressive des lignes de produits, par exemple).
Pour les activités de la cellule IX, il est impératif de planifier la sortie en attaquant les générateurs de liquidités des concurrents. On peut en effet tolérer des pertes limitées dans un secteur marginal, à condition que ces pertes permettent d'atténuer la pression de la concurrence dans une activité clé.
 
Une bonne analyse stratégique présuppose une vision dynamique de la situation du métier de l'entreprise et de ses concurrents. Ce qui impose une bonne capacité prévisionnelle, tant pour l'évolution des facteurs externes (chute des barrières douanières imposées aux automobiles japonaises en Europe, par exemple) que pour les changements des facteurs internes et l'évaluation de la situation souhaitée pour chaque activité à l'intérieur de la matrice.
 
Attention : L'introduction dans cette analyse de portefeuille d'un plus grand nombre d'indicateurs, à la fois internes (qui influencent la capacité compétitive) et externes (évaluation du caractère attractif du métier), complique considérablement l'ensemble du processus et le rend plus difficile à manipuler pour les managers, même s'il apparaît plus riche que la matrice BCG.
 
4.4.8 Autres modèles
Les 2 modèles précédents sont une bonne façon de présenter la matière mais il faut reconnaître que ce sont plutôt des méthodes utilisables dans les structures importantes (plutôt au niveau assureur !!!). D’autres analyses existent, tout aussi lourdes, mais dont il faut connaître l’existence, la terminologie,…
 
4.4.8.1 L’analyse ADL
Principe du modèle ADL d'Arthur Doo Little
C’est un modèle d'analyse concurrentielle, au même titre que la matrice BCG et le modèle de McKinsey. Arthur Doo Little améliore le diagnostic en proposant d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, et cela, en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
 
Deux critères sont utilisés :
- la maturité du secteur (voir le cycle de vie d'un produit)
- la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité
 
Illustration
 
Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent :
- le développement naturel : l'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance (position proche des produits ‘étoiles’ de la matrice BCG)
- le développement sélectif : l'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘vaches à lait’ de la matrice BCG)
- la réorientation : l'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position proche des produits ‘dilemme’ de la matrice BCG)
- l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘poids mort’ " de la matrice BCG)
 
4.4.8.2 L’analyse SWOT
Strengths / Weaknesses ; Opportunities/ Threats :
Forces & atouts/ faiblesses ; Opportunités / menaces & risques.
 
4.4.9 Lien avec la suite
Retenir l’esprit et les concepts de ces méthodes est largement suffisant pour le travail en agence ou en courtage.
Cette période d’analyse du portefeuille est également l’occasion d’analyser le cycle de production du produit fini. Ex : Pour les assureurs, les cycles de « production-commercialisation » de chaque contrat d’assurance et le chapitre consacré à la servuction en agence permettront de décrire les processus et les méthodes : plateforme de saisie des contrats, filiales d’impression et de courrier, etc.
4.5 SEQUENCE 5 : LE MARKETING DE FIDELISATION DES CLIENTS
Tant qu’un marché est en croissance, les entreprises se mobilisent sur la stratégie de ‘conquête de nouveaux clients’ sans se concurrencer frontalement. Lorsque le taux de pénétration d’un marché montre sa prochaine saturation, les entreprises veulent adopter une nouvelle stratégie : conserver leur portefeuille clients et conquérir des parts de marché sur la concurrence. Quand un marché est saturé, les entreprises s’attachent à y rester (par le marché du remplacement) afin de conserver leurs clients, et les guider vers les produits nouveaux.
Le marketing de fidélisation de la clientèle correspond à la stratégie combinée d’accompagnement tout au long de la vie, de fidélisation pure ainsi que de rétention de la clientèle existante.
Fidéliser c’est tout le contraire de « mettre en captivité »…
4.5.1 Satisfaire et conserver le client grâce à la valeur
Il y a déjà près de cinquante ans, Peter Drucker affirmait que l'objectif suprême d'une entreprise est de « créer une clientèle ». Mais pour conquérir durablement un client, il faut d'abord bien connaître ses besoins et ses modes d'achat.
D'une façon générale, nous pensons qu'un client cherche parmi les produits et services offerts, celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilité et de son revenu, il cherche à maximiser cette valeur. Lorsque le produit acheté délivre effectivement la valeur qu'il en attendait, alors naît la satisfaction.
4.5.1.1 Définitions
On peut définir la valeur délivrée au client comme étant la différence entre la valeur globale perçue et le coût total.
La valeur globale correspond à l'ensemble des avantages que le client attend du produit ou du service.
Le coût total comprend l'ensemble des coûts que le client s'attend à supporter dans l'évaluation, l'acquisition, l'utilisation et la disposition de ce produit. En bref sa possession…
 
1 : Valeur du produit
2 : Valeur du service
3 : Valeur du personnel
4 : Valeur d’image
Somme (1 + 2 + 3 + 4) = I : Valeur Globale
5 : Coût en argent
6 : Coût en temps
7 : Coût en énergie
8 : Coût psychologique
Somme (5 + 6 + 7 + 8) = II : Coût total
Somme (I – II) = Valeur délivrée au client
 
La satisfaction
On peut définir la satisfaction comme :
Le sentiment d'un lien résultant d'un jugement comparant les performances d'un produit à ses attentes.
La satisfaction est donc fonction d'une différence.
Trois situations peuvent apparaître :
1. les performances sont en deçà des attentes  mécontentement,
2. juste au niveau  satisfaction,
3. au-delà des attentes  enthousiasme.
La plupart des entreprises recherchent un niveau de satisfaction élevé car elles savent que même les clients satisfaits peuvent se révéler infidèles.
En revanche, les clients très satisfaits sont moins enclins au changement.
Un enthousiasme pour la marque ou l'entreprise crée en effet un attachement émotionnel qui va au-delà de la préférence rationnelle.
On estime ainsi qu'un client très satisfait vaut dix fois plus qu'un client simplement satisfait, du fait qu'il reste beaucoup plus longtemps.
Comment un client forge-t-il ses aspirations ?
A partir de son expérience passée, des contacts avec son entourage, et des promesses des vendeurs et de la publicité.
Si les promesses sont disproportionnées, la déception est courante. Inversement, si les promesses sont insuffisantes, elles ne parviendront pas à capter l'attention.
 
Les méthodes de mesure et de suivi de la satisfaction :
• I like, J’aime,…
• Les boites à suggestions et livres de réclamation,
• Une entreprise orientée vers le client doit inviter sa clientèle à formuler suggestions et critiques. Exemples: numéros verts, site web, registres ...
• Les enquêtes de satisfaction.
95% des clients mécontents, qui selon certaines études peuvent représenter jusqu'au quart de la clientèle, n'expriment pas spontanément leur opinion. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que l'entreprise en comprenne la raison. Il est donc essentiel de mesurer le niveau de satisfaction, au moyen d'enquêtes périodiques.
En général, on envoie un questionnaire ou bien on pose des questions par téléphone auprès d'un échantillon représentatif de la clientèle.
On demande aux personnes interrogées d'exprimer leur avis sur l'entreprise et sur la concurrence. La satisfaction se mesure soit directement (« indiquez en cochant la case appropriée votre niveau de satisfaction ») soit indirectement (à travers les attentes, les problèmes rencontrés ou les améliorations à suggérer).
On peut aussi mesurer le niveau de performance globalement ou bien pour chaque élément de l'offre. Il est également utile de mesurer l'intention de rachat qui est liée à la satisfaction, de même que la volonté de recommander l'entreprise ou la marque à des amis et connaissances.
Pas mal d’entreprises (à la suite des sociétés de télémarketing) ont mis au point un système d’enregistrement aléatoire des conversations téléphoniques de leurs personnels (avec un message informant le client de ses droits en la matière) pour surveiller la qualité des contenus et la satisfaction des clients à la fin de la communication.
• Le client mystère
Une autre technique, courante dans les services et la distribution, consiste à faire appel à quelqu'un pour jouer, incognito, le rôle d'un client en lui demandant de noter toutes ses impressions, positives et négatives. Parfois, ces clients mystères simulent des situations problématiques permettant de tester la capacité de réaction du personnel.
En fait, une entreprise ne devrait pas se contenter d'employer des clients mystères mais exiger de leurs managers qu'ils jouent de temps à autre le rôle de client afin d'avoir une expérience de terrain sur la façon dont un client est traité.
On peut également avoir recours au téléphone pour ce type d'enquête.
• L'analyse des clients perdus
Les entreprises doivent systématiquement contacter les clients qui ont changé de fournisseur afin d'en connaître les raisons et manager le taux de perte.
 
4.5.1.2 Les conditions d'un niveau de performance élevé
L'entreprise à haute performance :
 
 
• sait satisfaire les parties prenantes,
• en améliorant les savoir-faire,
• grâce à une meilleure gestion des ressources et une meilleure organisation
 
Les parties prenantes
Le point de départ de l'analyse consiste à identifier les parties prenantes. Traditionnellement, on pense, pour une entreprise privée, aux actionnaires. Mais les clients, les employés, les fournisseurs et les distributeurs affectent directement les performances de l'entreprise. Il faut donc essayer de les satisfaire tous. Au moins jusqu'à un certain stade.
Trois niveaux sont envisageables:
1. le niveau minimum, en dessous duquel apparaît le mécontentement;
2. le niveau moyen, qui assure une bonne croissance,
3. et le niveau supérieur qui engendre une forte fidélité de chaque partie prenante.
En choisissant un niveau pour chaque partie prenante, l'entreprise doit tenir compte des synergies et des interactions. Par exemple, un niveau élevé de satisfaction du personnel peut aboutir à un service amélioré, lui-même générateur de satisfaction client. Si les clients sont satisfaits, ils continueront d'acheter à l'entreprise et ramèneront de nouveaux clients, ce qui accroîtra les ventes, les bénéfices, les dividendes versés aux actionnaires, et au bout du compte, permettra d'améliorer encore un peu plus les conditions de travail.
Les savoir-faire
Une entreprise ne peut espérer réussir si elle n'optimise pas ses savoir-faire. Traditionnellement, les activités de l'entreprise sont réparties entre différents départements.
Mais l'organisation départementale pose problème. Les départements cherchent souvent à optimiser leur propre fonctionnement, parfois au détriment de l'entreprise. Des murs d'incompréhension s'installent et le travail s'en trouve ralenti.
L'entreprise performante focalise aujourd'hui son attention sur les savoir-faire, plutôt que sur l’organisation.
On étudie les transitions interdépartementales et on crée des équipes multifonctionnelles déterminées à partir des savoir-faire nécessaires et des compétences existantes. La matrice, plutôt que la pyramide à une époque. Aujourd’hui c’est le groupe projet et le réseau…
D’autre part, on est passé des savoir-faire au savoir-évoluer…
Les ressources
Pour mettre en œuvre les savoir-faire, l'entreprise a besoin de ressources en énergie, en matières premières, en personnels, en machines, et en informations. On peut posséder, emprunter ou louer ces ressources. Jadis, l'entreprise cherchait à acquérir tout ce dont elle avait besoin. Aujourd'hui on découvre que les ressources que l'on contrôle ne rendent pas nécessairement autant que celles obtenues en externe. L'entreprise performante sous-traite ses ressources secondaires tandis qu'elle consolide ses ressources essentielles, celles qui relèvent du cœur même de son activité.
Une compétence est qualifiée de « clé » si :
• elle est source d'avantage client,
• elle a un riche réservoir d'application,
• elle est difficile à imiter par la concurrence.
L'organisation
La dimension organisationnelle de l'entreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, éléments tous menacés d'obsolescence rapide.
Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficulté, la culture offre davantage de résistance. Pourtant c'est souvent l'élément décisif.
Par culture d'entreprise, il faut entendre « les valeurs, les normes, les expériences, les croyances, etc. qui caractérisent l'entreprise.
Les sociétés « visionnaires » ont souvent une culture forte, qui les différencie de la concurrence.
Il faut en permanence vérifier la bonne adéquation de la culture d'entreprise aux exigences externes de l'environnement.
 
4.5.1.3 Attirer et conserver le client
Les entreprises ne cherchent pas seulement à améliorer leurs relations avec leurs partenaires mais également à consolider les liens qui les unissent à la clientèle.
Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu'un client était acquis pour toujours. On pensait qu'il n'avait pas d'autre choix ou bien que ses habitudes engendreraient son inertie, voire son immobilisme. Aujourd'hui, on reconnaît que le coût d'acquisition de nouveaux clients est élevé et la situation de la ‘baignoire qui fuit et qu'il faut constamment remplir’, est devenue préoccupante. On constate aussi une tendance lourde au ‘zapping’ et la ‘nomadisation’ des clients…
La tâche primordiale n'est donc plus seulement de satisfaire les clients mais de les rendre fidèles.
 
Attirer les clients
Une société à la recherche d'une croissance rentable doit consacrer beaucoup d'efforts à l'obtention de nouveaux clients.
L'acquisition de clientèle suppose une maîtrise de la détection des pistes, de leur qualification et d'un taux élevé de conversion. Pour identifier des pistes, les entreprises passent des annonces dans les médias visant les prospects, envoient des messages écrits et téléphoniques et demandent à leurs vendeurs de participer aux foires et salons.
Toutes ces activités aboutissent à une liste de suspects qu'il faut ensuite qualifier en les interrogeant et en vérifiant leur solidité financière. Après leur rencontre, on peut alors classer les prospects en chauds, tièdes ou froids. La force de vente contacte en priorité les prospects les plus chauds pour convenir d’un Rendez-vous (RdV). Lors de ce RdV, l’agent pose des questions liées à l’étude sociale et patrimoniale, analyse la situation, propose une offre globale et essaie de le convertir le prospect en client en présentant les produits, en répondant aux objections et en gérant les éventuelles négociations.
Transformer un prospect en client se réalise souvent en 2 temps au cours de 2 RdV :
• faire signer un bordereau d’adhésion accompagné de toutes les pièces justificatives (identité, besoins, santé,…) ainsi que les documents ACP / ORIAS qui attestent le conseil a bel et bien été donné,
• Présenter et faire signer les conditions particulières du contrat et les éventuels documents annexes.
 
Les coûts des clients perdus
L'entreprise doit ensuite surveiller de très près la défection de sa clientèle (les chutes) et en réduire le plus possible l'amplitude.
En quatre temps:
1. Définir et mesurer le taux de rétention (pourcentage de la reconduction des contrats)
2. Connaître les différentes raisons d'abandon et identifier celles auxquelles on peut apporter remède. Si les non reconduction de souscriptions sont dues à des déménagements ou des mutations géographiques, on n'y peut pas grand-chose ! En revanche s'il y a mécontentement du fait de la qualité de gestion des sinistres ou des tarifs pratiqués, il faut réagir.
3. L'entreprise doit analyser la distribution statistique des causes d'abandon. Pour identifier celles-ci, on doit, à partir des fichiers internes ou de sources externes, se poser les questions suivantes: Les taux d'abandon évoluent-ils selon les périodes, les régions, les distributeurs, les vendeurs, les secteurs d'activités ? Existe-t-il une relation entre le taux d'abandon et l'évolution des prix? Vers quelles autres sociétés, marques, produits, les défections se dirigent-elles ? Quels sont les taux d'abandon moyen dans la profession ? Quelles sociétés ont les taux les plus bas ? Pourquoi ?
4. Estimer le profit perdu pour un client perdu.
Exemples :
a) Dans le cas d'un réabonnement pour un magazine, on peut estimer le profit perdu à partir de la durée de l’adhésion du client, du nombre d'années pendant lesquelles il aurait continué à acheter le magazine (estimation faite d'après la moyenne des autres clients) : Nombre de numéros perdus x marge par n°.
b) L'entreprise possède 300 clients. Chaque année, 5% de clients mécontents quittent l'entreprise, soit 15 clients. La perte moyenne par client est de 500 euros de chiffre d'affaires d'où une réduction totale de 7.500 euros (15 x 500). L’excédent brut d’exploitation est de 20 %. Elle n’a donc pas réalisé 1.500 euros de bénéfices. Finalement l'entreprise doit calculer à combien cela reviendrait de réduire les défections. Dans notre exemple, l'entreprise ne peut pas dépenser plus de 1.500 euros.
 
4.5.1.4 La nécessité de conserver sa clientèle
Le coût de conservation d'un client (fidélisation, rétention) est jusqu'à cinq fois inférieur au coût de conversion d'un prospect en client. Un marketing défensif coûte en effet beaucoup moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence.
La clé de la conservation est la satisfaction. En effet un client très satisfait :
• reste fidèle plus longtemps,
• achète davantage lorsque l'entreprise lance de nouveaux produits ou améliore les gammes existantes,
• recommande les produits de l'entreprise à son entourage,
• est moins sensible à la concurrence et au prix,
• donne plus volontiers son avis à l'entreprise contribuant ainsi à la mise à jour des bases de données,
• coûte moins à l'entreprise du fait que les transactions deviennent automatiques.
Une entreprise devrait donc systématiquement mesurer le degré de satisfaction de sa clientèle. Par exemple en téléphonant aux récents acheteurs et en les sondant : en leur demandant s'ils sont très satisfaits, satisfaits, neutres, insatisfaits ou très insatisfaits.
 
Elle peut s'attendre à perdre 80% des très insatisfaits, peut-être 40% des insatisfaits, 20% des neutres et 10% des satisfaits. Mais le taux de défection des très satisfaits ne saurait excéder 1 à 2%. Il s'agit donc non pas de répondre à leurs attentes mais d'aller au-delà.
 
Certaines entreprises pensent avoir une idée de la satisfaction de la clientèle en dénombrant les réclamations. Mais 95% des insatisfaits ne réclament pas, ils achètent autre chose ou ils achètent ailleurs.
C'est le devoir de l'entreprise de faciliter la réclamation, en proposant des boîtes à idées, des numéros verts et une messagerie accueillante.
Ecouter n'est pas suffisant.
Il faut réagir rapidement et de façon constructive.
Parmi les clients qui déposent une réclamation, entre 54 et 70% resteront fidèles si leur problème est résolu. Ce pourcentage s'élève à 95% si la résolution intervient rapidement. En outre, un client dont on a résolu le problème parlera favorablement de son expérience à au moins cinq personnes de son entourage.
Comme les clients fidèles sont rentables, une entreprise ne devrait jamais prendre le risque de perdre un client en ignorant une réclamation.
 
Regagner la confiance est une mission essentielle du marketing, qui coûte souvent moins que de conquérir un nouveau client.
 
« Mais… il y a client et client ! » : Alors… Examinons quelques réponses à la question : Qu'est-ce qu'un client ?
• Un client est la personne la plus importante présente dans ce bureau.
• Un client ne dépend pas de nous. Nous dépendons de lui.
• Un client n'est pas un embarras dans notre travail. Il est la raison d'être de notre travail. Nous ne lui rendons pas service. C'est lui qui nous rend service en nous demandant quelque chose.
• Il ne sert à rien de se disputer avec un client. Personne n'a jamais gagné contre un client.
• Un client nous parle de ses besoins. C'est à nous de les satisfaire, à son plus grand profit en même temps qu'au nôtre.
Aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises s'efforcent de conserver leurs clients.
 
Il existe deux principaux moyens de réduire la perte de clientèle :
• Le premier est d'accroître les barrières à la sortie. Par exemple, certaines banques chargent des frais de fermeture de compte.
• L'autre, plus attirant, consiste à accroître la satisfaction de chaque client.
Pour y parvenir, il faut mettre en place un marketing relationnel.
4.5.2 Le marketing relationnel
Pour comprendre ce qu'est le marketing relationnel, il faut d'abord examiner le processus de développement d'un client.
Au départ, il y a le suspect, toute personne susceptible d'acheter le produit.
 
L'entreprise le qualifie ou non en prospect selon son profil et/ou sa solvabilité.
 
Elle encourage alors le premier achat puis les rachats (même produit) ou les achats complémentaires (autres produits que le 1er) afin d'en faire un client fidèle.
Elle tente ensuite d’en faire si possible un adepte, voire un ambassadeur, qui non seulement achète les produits mais les recommande aux autres (prescription relative ou absolue), et enfin éventuellement un partenaire.
 
A tout moment, le client peut devenir inactif et doit alors être réactivé par l'entreprise, par exemple à travers de programme de re-fidélisation.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Savoir analyser ses pratiques et les adapter pour s’améliorer et augmenter ses résultats est indispensable. Pour cela, il faut distinguer cinq niveaux de marketing relationnel (Kotler et Dubois 1993) :
1. Le niveau basique : le vendeur attend le client dans son magasin, au mieux il vend le produit. Il ne recontacte jamais l'acheteur.
2. Le niveau réactif : le vendeur encourage l'acheteur à le contacter pour tout problème éventuel (SAV).
3. Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après l'achat pour vérifier que le produit le satisfait.
4. Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'enquérir de ses réactions et suggestions. Le vendeur propose ensuite des ventes additionnelles.
5. Le partenariat : l'entreprise est en contact permanent avec l'acheteur pour l'aider à améliorer sa productivité.
 
Ces cinq niveaux de marketing relationnel sont à appliquer en fonction de la marge bénéficiaire et du nombre de clients : Exemple de choix possible
 
Marge bénéficiaire
Faible Moyen Forte
Nombre Elevé Réactif Réactif Responsable
de Moyen Basique Responsable Proactif
clients Faible Basique Responsable Partenaire
Attention vous trouverez dans la bibliographie des variations dans le remplissage de ce tableau…
 
4.5.3 Les outils qui permettent de fidéliser les clients
Les stimulants financiers représentés principalement par les programmes de fidélisation.
 
Les stimulants sociaux : L'idée consiste à se rapprocher du client à privilégier en individualisant la relation avec lui. La segmentation de la clientèle permet la classification de chaque client. Ainsi, certaines sociétés personnalisent les discours pour chaque segment de la clientèle. Exemple de discours vis à vis de la clientèle VIP :
• Les clients peuvent être anonymes ; pas les bons clients qui doivent être reçus nominativement,
• Les bons clients sont isolés de la masse de la clientèle. Un processus individualisé leur est proposé.
• Un simple client peut être servi par n'importe qui. Un bon client a souvent son vendeur attitré.
 
Les stimulants structurels : Il s’agit par exemple d’équipement mis à la disposition par l'entreprise permettant au client de faciliter certaines opérations.
 
Quelques éléments qui affectent les relations avec le client :
Signe de reconnaissance positif Relation standard
Prendre l’initiative d’appeler régulièrement même si on n’a pas une raison impérative de communiquer Se contenter de répondre aux appels entrants (quand on a le temps !!!)
Emettre des suggestions Se justifier
Utiliser un langage simple, Utiliser un langage d’expert, la langue de bois technique
Téléphoner Envoyer un courrier type mailing, ou un mail avec une liste de distribution gigantesque
Remercier Laisser l’incompréhension stagner, voire s’amplifier
Se mettre dans le langage du client, dans les exemples du client Utiliser un langage « vous-nous », les situations standards
Aller au-devant des problèmes du client, ou des risques dans la relation Attendre que les soucis surviennent
Prendre en compte les problèmes du client (Empathie), même les personnels S’en tenir aux procédures standards et ignorer les problèmes personnels
Parler de l’avenir Se réfugier dans le passé
Respecter le temps d’assimilation du client Débiter son discours
Reconnaître s’être trompé Déplacer sa responsabilité
Doux avec les êtres humains Rigoureux avec la procédure
 
4.5.4 La rentabilité d’un client
Réduit à l'essentiel, l'objectif du marketing est d'attirer et de fidéliser des clients rentables. Pourtant les entreprises découvrent souvent qu'entre 20 et 40% de leurs clients ne le sont pas. Selon la loi de Pareto 20% des clients génèrent 80% du profit d'une entreprise.
Une autre règle « 20/80/50/30 « consiste à dire que 20% des clients (les plus rentables) engendrent 80% du profit ; profit qui est réduit de moitié (50 %) du fait des 30% de clients non rentables.
En outre, les clients les plus rentables sont plus rarement les gros que les moyens. Les gros clients exigent en effet des discounts élevés et un service attentif qui finit par coûter cher. Ce ne sont pas des adeptes de la recommandation. Les petits clients paient le prix fort pour un service minimum mais occasionnent des frais de gestion élevés.
Les clients situés à mi-chemin, en revanche, dégagent souvent une forte rentabilité et c'est pour cela que de plus en plus d'entreprises cherchent à les conquérir.
Qu'est-ce qu'un client économiquement rentable ?
Un client économiquement rentable est un individu, un ménage ou une entreprise qui rapporte au fil des années davantage qu'il ne coûte à attirer, convaincre et satisfaire, puis à conserver ; et qui pratique la recommandation.
 
Analyse de la rentabilité de la clientèle par produit
En utilisant la matrice produits / marchés, le choix de clientèle à privilégier pourrait être le suivant :
 
Segment de Clientèle
Très rentable Mitigé Non rentable
Produits Très rentable ++ + +
Rentable + +
Mitigé + -
Non rentable - -
« ++ » : Stratégie offensive,
« + » : Stratégie de maintien,
« » : Stratégie d’attente active,
« - » : Stratégie d’abandon progressif ou « violent ».
4.5.5 La valeur client
Les composantes de la conservation du ‘portefeuille clients’ (rangement de l’attitude passive à l’active) :
• L’inertie (habitudes et peur des barrières à la sortie),
• l’ancrage marque (« zéro tracas…MMA »),
• la multi détention (plus de 2 contrats signés), la vente additionnelle régulière,…
• la mesure de la satisfaction du client.
 
Pour se faire :
• Satisfaire la clientèle sur les contrats en cours,
• la multi-équiper (‘habiller le client’ dans le jargon des assureurs !),
• communiquer juste (sur l’entreprise, sur les produits, vis-à-vis du client),
• anticiper les raisons de résiliation,
• procurer des « avantages personnalisés »,
• améliorer la participation à la recommandation.
Toute l’entreprise doit se mobiliser sur les objectifs de fidélisation.
 
Les stratégies d’entreprise sont différentes :
Choix du périmètre : Certaines s’attachent à sélectionner arbitrairement quelques segments de clientèle à travailler en fidélisation, d’autres offrent à tous leurs clients sans distinction des initiatives spécifiques de fidélisation.
Choix d’un critère pour sélectionner plus objectivement : Certaines entreprises segmentent leur clientèle sur la base d’un critère.
 
Parmi les critères utilisés celui de la Valeur Client concerne les éléments de « Potentiel / Rentabilité » de chaque client. La valeur client se caractérise par un score.
La Valeur Client est la somme de la rentabilité et du potentiel (Life time value).
• La rentabilité (le passé) : c’est la vision comptable du client (les contrats en cours).
• Le potentiel (le futur) : c’est la vision prospective de la rentabilité future du client.
 
Les principales stratégies de l’entreprise sont dans ce cas :
 
Fort
 
Prospection
 
Multi équipement
 
 
« SAV »
Fidélisation
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
« Externalisation » = Résiliation
 
 
Rétention
 
Faible Forte
Potentiel
Rentabilité
Les entreprises utilisent quelques fois plusieurs canaux de distribution plus ou moins redondants, voire concurrents… La politique de fidélisation devra donc être déclinée précisément sur chaque canal de distribution sans oublier la composante de rémunération du canal de distribution en fonction de son engagement et de ses résultats.
 
Aide à la lecture du tableau :
1 : Jeune personne assurée automobile (jeune conducteur) avec un malus important (contrat unique et déficitaire), peu de perspectives d’affaires : rentabilité négative ; potentiel jugé négativement.
2 : Il se marie. La rentabilité reste négative (le risque augmente car son épouse est aussi jeune conductrice) mais le potentiel augmente car des perspectives de vente de nouveaux contrats apparaissent. Le SAV et la prospection.
3 : L’agent général place un nouveau contrat rentable prévu dans le programme d’offre globale. La perspective de plusieurs nouveaux contrats existe toujours (la planification doit être proposée !!!). La multi détention.
4 : Si les contrats vendus sont à faible rentabilité (Ex : contrat santé pour une personne ayant une maladie de longue durée), les perspectives ne sont pas bonnes (plusieurs raisons possibles : l’agent général se doit de les connaître !!!).
5 : Le maximum de contrats a été placé, les perspectives restent bonnes (Ex : capacité d’épargne importante  versements réguliers sur contrat assurance vie épargne), le client a été basculé avec succès sur un « profil internet avec un programme de visite annuel » pour mise à jour du dossier (coût de gestion plus faible pour l’assureur). Fidélisation.
5’ : Pour un client fidèle, avec un potentiel et une rentabilité faibles, l’entreprise aura intérêt à proposer un canal de distribution moins coûteux (Internet) pour améliorer ses marges. Adaptation pour la rétention.
6 : Toute flèche vers le bas indique que le client vieillit, que la famille diminue avec le départ des enfants majeurs, que les perspectives de nouveaux contrats pour ce foyer diminuent, que la transmission de patrimoine a commencé, et que l’agent général n’assure pas le suivi du programme de solutions  l’habillage du client n’a pas été mené au terme !!!… : La rentabilité diminue (ex : chutes des contrats temporaires+ avec l’âge, le contrat santé devient déficitaire !!!) ; le potentiel diminue. Conservation, rétention…
7 : Toute flèche vers la gauche exprime une diminution du nombre de contrats (chutes de contrats par résiliation ou terme), que des contrats deviennent déficitaires (S/P), que l’agent général n’assure pas le « SAV »  le client devient zappeur !!!… : à potentiel égal la rentabilité chute… Rétention ?…
8 : Résiliation des clients peu rentables et sans perspective d’affaires : elle peut être forcée par l’assureur !!!.
4.5.6 Rappel procédural de synthèse
• Tout démarre de la vision du chef d’entreprise…
• La direction générale émet la stratégie et fait des choix stratégiques… dont le positionnement.
• En parallèle, il y a le plan marketing global de l’entreprise (Etudes et enquêtes, analyses externes et internes, la concurrence, le consommateur, la segmentation, le ciblage, le mix marketing, etc.).
• En soutien, la servuction permet d’émettre, de gérer, de modifier les procédures de production de chaque service de l’entreprise,
• Il en découle un Plan d’actions commerciales (PAC) général pour la période à venir…. Un PAC se détaille en PAC’s par canal de distribution, par région, par produit, par segment de clientèle… Nota : Le PAC de fidélisation est l’un d’entre eux…
Le CRM est l’instrument de chaque étape.
4.5.7 L’organisation idoine
Une entreprise qui est organisée uniquement en « directions métiers » aura d’énormes difficultés à traiter des sujets tels que la fidélisation, la valeur client, la méthodologie de vente car chacune des directions n’englobe qu’une partie du « périmètre du client ». Il est nécessaire d’avoir une vision transversale à un découpage « métiers » plus ou moins pyramidal…
De même une entreprise qui est organisée uniquement en « directions produits » ne saura pas proposer une offre globale optimisée, sans redondance et sans oubli pour un même client… surtout en présence d’une distribution multi canal…
 
Le CRM doit dépasser les silos organisationnels d’informations spécifiques et locaux…
La meilleure organisation est celle qui adopte l’optique « mesure et augmentation de la satisfaction du client ».
4.5.8 Lien entre la valeur client et la valeur du portefeuille
La valeur client contient par définition la rentabilité de chaque contrat signé par un client. La somme de toutes ces rentabilités sur l’ensemble des clients en portefeuille contribue à l’analyse de la rentabilité du portefeuille et donc à l’analyse de la rentabilité de l’entreprise (part des recettes). Cette partie de la valeur client n’a pas de lien avec la valeur du portefeuille…
La valeur client contient aussi par définition le potentiel du client : c’est-à-dire la probabilité de signer d’autres contrats avec ce client. La somme de tous ces potentiels sur l’ensemble des clients en portefeuille contribue à l’analyse de la valeur future du portefeuille et donc à d’établissement du prix de vente futur de l’entreprise. Attention c’est une valeur future ! Donc rien n’est assuré…
Le lien entre la valeur client et la valeur du portefeuille est donc lointain !... Sans être totalement indépendantes, ces 2 informations sont complémentaires.
4.6 SEQUENCE 6 : LE MARKETING DES SERVICES – LA SERVUCTION
4.6.1 Les services
4.6.1.1 Définition de L’INSEE (voir le site internet)
Une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client. Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste champ d'activités qui va du commerce à l'administration, en passant par les transports, les activités financières et immobilières, les activités scientifiques et techniques, les services administratifs et de soutien, l'éducation, la santé et l'action sociale. C'est le sens généralement donné par les anglo-saxons au terme « services ».
 
En France, dans la pratique statistique, ce vaste ensemble est dénommé « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprises, services aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration...) ; les termes secteurs des services sont alors utilisés de façon plus restrictive puisque limités aux services aux entreprises et aux particuliers.
 
4.6.1.2 Conditions du service
Pour qu’une prestation de services soit effectuée il faut au moins 2 conditions :