« U3 CQP Chargé de clientèle Assurance » : différence entre les versions

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4.6 SEQUENCE 6 : LE MARKETING DES SERVICES – LA SERVUCTION
 
4.6.1 Les services
 
4.6.1.1 Définition de L’INSEE (voir le site internet)
 
Une activité de service se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client. Compris dans leur sens le plus large, les services recouvrent un vaste champ d'activités qui va du commerce à l'administration, en passant par les transports, les activités financières et immobilières, les activités scientifiques et techniques, les services administratifs et de soutien, l'éducation, la santé et l'action sociale. C'est le sens généralement donné par les anglo-saxons au terme « services ».
 
En France, dans la pratique statistique, ce vaste ensemble est dénommé « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprises, services aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire non-marchand (éducation, santé, action sociale, administration...) ; les termes secteurs des services sont alors utilisés de façon plus restrictive puisque limités aux services aux entreprises et aux particuliers.
 
4.6.1.2 Conditions du service
Pour qu’une prestation de services soit effectuée il faut au moins 2 conditions :
• Un contact direct avec le client,
• Une simultanéité de l’offre et de la demande.
 
4.6.1.3 Spécificités des services par rapport aux biens
Il y a au moins 4 différences génériques :
• Le service est intangible (alors qu’un bien est concret). Il n’y a pas transfert de propriété. Comme le service est immatériel, il n’y a pas de stockage possible.
• La variabilité du service. Le service est une promesse.
• Le service est périssable.
• Il y a simultanéité entre la production et la consommation du service (cycle de production spécifique).
 
4.6.1.4 La classification dans les services
Plusieurs critères permettent de classer les services dans différentes catégories. Le marketing ne sera pas le même suivant le classement.
On a déjà parlé du distinguo entre services marchands (même si c’est exagéré, ne pas oublier : un service rendu c’est un service…. vendu !!! le conseil gratuit : c’est la mort de l’entreprise !!!) et non marchands (services publics).
Ainsi que de la différence entre les services aux particuliers par rapport aux services aux entreprises.
 
Sur qui ou sur quoi porte le service ? : Le « bénéficiaire » du service :
Si c’est une personne, alors le client est personnellement impliqué durant le service.
Exemple : le coiffeur qui fait une coupe à sa cliente et s’adapte au cours du temps.
Si c’est un bien, le client explique son besoin et ses attentes, puis vaque à ses occupations, ensuite il contrôle le résultat.
Exemple : le jardinier qui fait une tonte du gazon.
 
Le degré de tangibilité du service (matérialité physique ou immatérialité). Dans l’assurance, la matérialité du service est portée par le contrat. Ce support est souvent considéré par les clients comme peu ou difficilement compréhensible…
Avec les 2 derniers critères :
 
Personnes Biens
Actions tangibles Services s’adressant au physique des personnes :
(ex : hôtels, restaurants, soins esthétiques) Services s’adressant aux biens physiques :
(ex : transport de marchandises, réparations automobiles)
Actions intangibles Services s’adressant au mental des personnes :
(ex : psychothérapie, loisirs, conseils, formations) Services d’adressant à des actifs intangibles :
(ex : comptabilité, banque, assurance…)
 
Le lieu de réalisation du service,
Le niveau de standardisation du service (sur mesure ou prêt à porter). Dans l’assurance, le contrat est un produit semi-fini.
Le degré d’uniformité du service parmi les concurrents. L’innovation dans les services n’est pas facile à protéger. L’encadrement réglementaire uniformise les offres.
La nature de la relation avec le client (contractuelle ou non formalisée),
L’existence de services périphériques au service de base,
 
4.6.2 La servuction
Il y donc nécessité de préciser le processus de création du service pour mener les études de marketing. Ce processus va clarifier les conditions de réalisation relative :
• Au client,
• Au support physique du service,
• Au personnel de contact,
• Au lieu de réalisation du service
• A la politique de service voulue par le management (l’offre).
 
Le mot de servuction a été créé en 1987 par P. Eiglier et E. Langeard par la contraction de « service –production » : C’est le processus de création de service dont le schéma est :
Exemple de service : la restauration. Le prestataire du service : le restaurant. Le support physique : le repas.
Il s’agit d’une action intangible avec un produit tangible (confection livraison vente d’un repas) sur une personne : le client qui veut se nourrir… Le client est indispensable sinon aucune forme de service n’est assurée : les repas non confectionnés, non consommés sont « perdus »… en tout cas le chiffre d’affaires prévu est non réalisé… Le client a un besoin (se nourrir : boire et manger), des désirs (issus de la carte proposée), des attentes plus ou moins explicites (hygiène, propreté, ambiance,…).
 
Les managers auront la volonté de connaître, pour chacun des processus de l’entreprise, le « facteur saturé » lorsque le service fonctionne sur les bases du modèle économique. En bref, est-ce que c’est le personnel qui ne pourra pas suivre une demande trop importante ? Est-ce que ce sont les locaux, les machines liées au service, ou bien une composante du processus (informatique non liée au service, transport installation SAV,…) ?
 
Les managers auront la volonté de gérer tous les types de flux, et de vérifier qu’il n’y a pas de goulot d’étranglement de ces dits flux.
 
Chaque tentative de vente d’un service à un client est en fait une chaîne de fonctions ou de tâches réalisées chacune par un maillon. Chaque tâche ou fonction correspondant à une des étapes précises de la préparation de la vente puis à une des étapes précises composant l'acte de vente du service. L'efficacité globale de la commercialisation de l'entreprise sera calée sur l'efficacité du maillon le plus faible de la chaîne de vente. Soit il faut résoudre les difficultés rencontrées dans le maillon le plus faible soit il faut revoir totalement le processus (ré ingénierie et gestion de l’entreprise par les processus).
Le problème spécifique au travail tertiaire (les services) tient au fait qu’il dispose de réserves de productivité faibles. Les gains de productivité y sont maigres, voire nuls (Ex : temps d’une coupe de cheveux, l’apprentissage d’une technique,…). Du coup la croissance économique et la progression salariale sont condamnés à rester faibles aussi. La pérennité du métier (on aura toujours besoin de coiffeurs !!!) se paye par une stagnation de la tendance.
Dans certains secteurs des services, l’informatisation, le code barre, la numérisation, internet apportent des leviers de croissance. Mais la productivité informatique n’augmente que si elle s’accompagne d’un changement d’organisation indispensable : il s’agit de faire la chasse aux temps morts et de promouvoir la polyvalence, le multitâche… Réduction de coûts (et donc de l’effectif !) et intensification du travail… d’où stress pour le professionnel… qui a peur du chômage !!!… Contrairement aux secteurs des biens, la productivité peut augmenter dans les périodes de baisse d’activité… Du point de vue technique, pour améliorer, revoir le § précédent…
Education, recherche, santé, économie numérique,…: Ces secteurs des services apparaissent comme sans véritable ‘business model’ et ne s’inscrivent pas ou difficilement dans la logique marchande. La presse, la création artistique,… ont été aspirées dans ces difficultés suite à la révolution numérique…
Le couplage de la servuction et de la chaîne de la valeur de Porter pousse les dirigeants des entreprises de services à associer voire à intégrer les clients à la chaine de la valeur de l’entreprise par l’utilisation de tous les outils modernes liés à Internet : sondages (I like), réseaux sociaux, marketing direct…  Meilleure fidélisation.
4.6.3 Le marketing mix des services (4 P +…)
Notion de signature : La servuction a pour but de créer la signature du prestataire en jouant sur les 4 éléments du mix marketing 4P…+2P. Cette signature a pour but de :
• Créer dans l’esprit des clients une attitude bienveillante, sympathique, positive, confiante,…
• Se démarquer par rapport aux concurrents,
• Profiler la prestation en fonction des segments de clientèle…
 
Le « jeu » consiste à évaluer chacun des 4P du mix marketing vis-à-vis des spécificités des services.
Les 2 autres P (public opinion, political power) sont aussi à travailler en lien avec le positionnement.
 
4.6.3.1 Politique de service (Product)
Le service de base :
Le prestataire de service (entreprise ou personne physique) rend le service attendu par le client par l’intermédiaire du personnel de contact, à l’aide de supports matériels, et en respectant les directives de réalisation qui lui sont spécifiques.
Le service de base a pour but la satisfaction du besoin principal du client et la satisfaction des objectifs du prestataire.
 
Commercialement, pour se différentier des autres concurrents qui ont un service de base équivalent voire identique, le prestataire va ajouter des attributs à son offre de service. L’offre de service sera donc la somme du service de base et des services périphériques.
Les services périphériques vont recouvrir plusieurs aspects différents :
• utilitaires,
• réglementaires,
• symboliques : image, niveau de qualité.
 
C’est à partir des attributs de l’offre de service, de son contenu symbolique et de son prix que vont se construire l’image globale et le positionnement du service rendu.
 
La politique de service devra répondre à chacune des 4 spécificités des services :
Synchronisme de l’offre à la demande :
• ne rien organiser : c’est prendre le risque de faire attendre le client au moment où il se présente, ou d’augmenter la productivité des personnels de contact au risque de dégrader la qualité de la prestation et l’image du prestataire (qualité globale perçue par le client).
Les solutions d’organisation :
• faire venir du personnel supplémentaire resté « en astreinte »,
• demander aux clients de réserver pour mieux évaluer le planning prévisionnel en personnel,
• proposer des tarifs avantageux dans les périodes creuses (tarif bleu blanc rouge),
 
Uniformité de l’offre : des différentiations concurrentielles portant sur :
• L’étendue et nature des services périphériques,
• L’accueil, la personnalisation (customisation) de la relation, l’écoute, la compétence et la disponibilité des personnels de contact, etc.
• Le juste confort des locaux. Le soin apporté au support matériel. L’ambiance. La proximité.
• Des signes distinctifs.
 
Variabilité de l’offre :
Par nature certains services sont d’une réalisation extrêmement variable. Exemple : Pour une même demande, le même coiffeur ne réalise pas 2 fois la même coupe à la même cliente.
Créer des procédures permet de lutter contre ces variations pas toujours efficientes, utiles, souhaitables.
 
D’autre part la qualité de l’offre de service est contrainte par son environnement de réalisation.
Exemples : l’agence de voyage soumise aux grèves ou au renchérissement du prix du kérosène (éléments extérieurs). Le restaurateur qui a accepté des clients par trop bruyants (autres clients). L’informatique qui fait défaut (support matériel). Mauvaise humeur de la personne s’occupant de la réception (personnel au contact).
 
En général, la standardisation de la prestation permet de résoudre la plupart des soucis de variabilité ainsi que la permanence des coûts de production prévisionnels (rentabilité de l’entreprise). Cette standardisation peut être plus ou moins issue de la mise en place de normes de qualité et d’une évaluation régulière des performances atteintes. La formalisation du savoir-faire est gage de pérennité.
Enfin, un programme de formation des équipes de personnel au contact est un outil indispensable dans la quête d’une politique de constance dans la qualité. L’image interne que le personnel véhicule est un levier important de qualité perçue par le client.
 
Le concept de qualité dans les services :
Plusieurs dimensions sont nécessaires pour estimer la qualité :
• Connaissance approfondie du client,
• Crédibilité : digne de la confiance placée,
• Fiabilité : permanence de réalisation de la promesse (faire ce qui a été dit : contenu, délai,…),
• Réactivité : Décroché et attente au téléphone, délai entre la question et la réponse ad hoc,
• Compétence du personnel, courtoisie, disponibilité, efficacité, efficience,…
• Degré d’implication demandée au client,
• Accessibilité : des locaux (handicapés, personnes âgées,…), des personnels de l’agence (portes fermées dans un couloir aveugle), des langages (pas de langue de bois, pas de jargon technique,…), des notions.
• Niveau de sécurité : mesures préventives vis-à-vis du client,
• Intérêts, apports de la communication.
 
Mesure de la qualité du service :
La mesure peut s’établir sur 3 dimensions :
• Le résultat de la prestation de service (incidents, réclamations, client-mystère),
• Les éléments de la servuction (le personnel de contact, le support matériel, le client en tant que contributeur au service rendu)
• Le processus de servuction (les actions et les interactions dans la chaîne de servuction).
Nota : Dans notre société où tout s’informatise, s’automatise, se robotise, la ré-humanisation des prestations de services peut devenir une innovation, et le conseil en face à face une vraie stratégie de différentiation.
 
La politique de service se doit de faire le point régulièrement de tous ces aspects.
 
4.6.3.2 Politique de prix (Price)
Comme pour les biens la politique de prix pour les services est fonction des coûts de réalisation, du marché (rappel : la demande) et de la concurrence. Seuls diffèrent les points suivants.
 
La structure des coûts et ses conséquences sur le prix
Dans le cas où le service contient un élément matériel du support physique prépondérant (investissement hautement capitalistique et entretien régulier cher. L’usine chimique de traitement de l’eau ou l’avion par exemple), la structure des coûts est fortement influencée par les coûts fixes. Il y a une notion de point d’équilibre ou de taux d’utilisation pour « amortir » ces coûts fixes. Des politiques de prix (bleu blanc rouge chez Air France ou EdF) par périodes (creuse, moyenne, pointe) voient le jour pour augmenter le taux d’utilisation.
 
La plupart du temps il est difficile d’évaluer la valeur à priori d’un service du fait de son « caractère immatériel ». On parle alors du prix psychologique, c’est-à-dire le prix au-dessus duquel le client n’est plus acheteur. L’équipe marketing va travailler avec l’objectif de faire évoluer ce prix psychologique « inscrit dans la tête » des clients en fonction des avantages concurrentiels et en parallèle à la consolidation de la notoriété de l’entreprise.
 
La demande
D’un côté, on a vu que le client avait une « idée de la valeur » (avantages, inconvénients) qui lui était propre, selon son éducation, son histoire. A côté du « caractère immatériel » du service, il y a la « matérialité du prix perçue » par le client.
D’autre part les tendances actuelles montrent qu’il y a un phénomène de plus en plus prégnant dans la société d’attente de la gratuité d’un service.
Les services publics apparaissent comme gratuits au moment où ils sont consommés alors qu’ils sont financés par l’impôt prélevé sur les contribuables…
Le « caractère immatériel » du service pousse le client à avoir le sentiment « qu’on lui vend du vent ! », il exige donc visibilité sur l’effectivité, la permanence et la qualité du service. La formalisation de la prestation de service exigera la rédaction d’un contrat qui engage les parties sur des conditions de réalisation. On ne parle plus de commande comme dans le cas d’un bien (relation de client-donneur d’ordre à fournisseur) mais d’un contrat.
 
La concurrence
La « matérialité du prix perçue » par le client est souvent le seul élément réellement concret de l’offre de service.
Ce critère de choix d’achat peut s’exprimer également par le rapport qualité / prix.
D’où la nécessité de rédiger un contrat qui précise clairement :
• le contenu de l’offre : prestations de base et périphériques, image, label…
• les compétences reconnues du personnel de contact : diplôme, qualifications, résultats,…
• la qualité contrôlée du support physique : label
Le client (rationnel) pourra ainsi comparer s’il le désire après avoir aligné les différentes offres sur son besoin réel.
Il sera toujours temps pour lui de vérifier à postériori si la qualité attendue était au rendez-vous.
Son niveau de satisfaction joue un rôle important dans la fidélisation et la recommandation à d’autres clients potentiels.
D’ailleurs, les tests comparatifs des magazines d’associations de consommateurs (Que choisir ? par exemple) et les comparateurs sur Internet en ont fait leur credo. Ils se comportent en prescripteurs relatifs de consommation (effet ventilateur : jeu à somme nulle où les déjà-assurés changent d’enseignes…) et… de non consommation (ils rebutent les indécis et les non-décideurs !!!).
 
Le prix comme variable d’ajustement
Les services se caractérisent par :
• la « concrétude » du prix face à l’ « immatérialité » de la prestation,
• la nécessaire synchronisation de l’offre et de la demande mettant en péril le planning des personnels en contact en cas de surabondance de clientèle à un moment donné,
• la part des frais fixes qui peut être importante et qu’il faut amortir,
La politique de prix va donc permettre d’ajuster les ressources, d’optimiser le fonctionnement… en bref le prix est une variable de gestion de la demande eu égard à la capacité de l’entreprise.
 
Cas 1 : Réduction du prix du service de base : les tarifs des spectacles moins chers en « matinée » plutôt qu’en soirée, certains soirs de la semaine… Tout ce qui concerne le « hors période scolaire » dans le tourisme…
Cas 2 : Des services périphériques plus importants si consommation du service de base en période creuse : Utilisation des Miles sur les compagnies aériennes
Cas 3 : Yield management : tarification différente suivant la segmentation de la clientèle afin d’optimiser le taux d’utilisation des « facteurs de servuction » qui auront été calibrés de façon cohérente et homogène. C’est un modèle issu des politiques commerciales des compagnies aériennes qui aura nécessité l’étude approfondie des processus de l’entreprise et de leurs coûts de revient ainsi que des comportements des consommateurs.
Cette technique s’est enrichie d’un modèle incluant le nombre de consultations : plus on consulte plus c’est cher…
 
4.6.3.3 Politique de communication (Promotion)
La communication a pour but de faire connaître la promesse de l’entreprise au plus grand nombre de clients potentiels bien sûr,… mais également au personnel interne de l’entreprise, trop souvent négligée à tort et qui apprend par voie de presse ce qui se définit dans l’entreprise.
La publicité institutionnelle (sur l’entreprise dans son environnement), et la publicité sur les services doivent :
• Augmenter la notoriété de l’entreprise,
• Donner des symboles tangibles, des repères d’identification (Logo, slogan, signes positifs de reconnaissance, clientèle « premium »,…),
• Promouvoir, et capitaliser sur, la recommandation (avis des clients satisfaits, « j’aime »…),
• Présenter la promesse possible incluse dans l’offre de service,
• Capitaliser sur les avantages concurrentiels.
 
Etant donné l’importance du comportement des personnels de contact dans tous les aspects de la qualité du service rendu et de sa permanence, les actions de formation spécifiques à ces sujets doivent être régulières. Le management de l’entreprise peut/doit capitaliser sur la motivation des personnels de contact pour en faire un avantage concurrentiel et un facteur clef de succès (FCS).
 
La communication sur le lieu de vente est primordiale puisque par nature la production du service nécessite la présence active du client. Toute la signalétique et la publicité doivent concourir à l’objectif de suggérer et faciliter le commerce des services.
 
Pour les entreprises de services les opérations de fidélisation appellent des actions spécifiques de communication autrement plus complexes, plus subjectives, plus suggestives,… que celles promues pour des biens : Renforcer le lien, donner du sens, faire assimiler la signature de l’entreprise,…
 
Sous réserve de respecter la Loi, il est maintenant « possible » de faire de la publicité comparative.
Le référencement du site internet dans les moteurs de recherche est utile pour créer une « proximité » plus instantanée !…
 
4.6.3.4 Politique de distribution point de vente (Place)
La distribution des services diffère grandement de celle des biens à cause du caractère non stockable desdits services : Le rapport entre le producteur du service et son consommateur est plus direct, le circuit est plus court, il y a moins d’intermédiaires,… Certains auteurs vont même jusqu’à dire qu’il n’y a que 3P dans le marketing mix des services !!!…
En fait le point commun porte sur l’accès au service. Il y a au moins 2 critères importants :
• La proximité : Penser au coiffeur, au médecin de famille (la santé en général), à La Poste, à la banque pour certains services dont la dé-matérialité n’est pas encore finalisée (la monnaie papier par exemple).
• Le délai d’attente : C’est un facteur clef de succès (FCS) et une qualité dont on a déjà dit qu’il fallait le piloter, le mesurer et le contrôler. Par exemple : des fournisseurs de matériels informatiques offrent un service de SAV garantissant une réparation en moins de 24 h avec le prêt de matériel de courtoisie durant la réparation. La Poste a fait de sérieux progrès en revisitant ses processus de gestion de flux de clientèle aux guichets des « agences submergées ».
 
Le lieu de vente est totalement pensé pour positionner le client en face de ses impulsions d’achat. Des études et des expérimentations sont menées pour accroitre le bien-être du client sur le lieu de réalisation du service et sur l’augmentation du chiffre d’affaire du prestataire du service. Penser au marketing olfactif, aux vidéos en boucle, comme exemples et… à l’aquarium dans la salle d’attente du chirurgien-dentiste …
 
On peut noter que le réseau Internet et la téléphonie moderne offrent aux services une « proximité absolue »  c’est-à-dire tant dans l’espace que dans le temps (avec des offres sur le téléphone portable 6 jours sur 7 / 24h sur 24). Et que, dès lors que le marché accepte de commercer ainsi (E-commerce), la nécessité de posséder un réseau ramifié d’agences est beaucoup moins justifiable. Seule la volonté du management de garder une relation humanisée, des syndicats internes pour conserver l’emploi (entre autres !!!), et des collectivités territoriales pour conserver un tissu local relationnel peuvent ralentir la disparition de ces réseaux de distribution de services.
 
La prise en compte des exigences de sécurité dans l’ E-commerce rend l’offre globale de service d’une entreprise plus compétitive (productivité, réactivité, customisation, marketing directe,…).
 
4.6.3.5 Public opinion
La servuction va étudier l’impact des campagnes de marketing sur la production de services en vue de l’amélioration de l’image, la notoriété, le story telling, le story board du PAC…et de l’entreprise.
 
4.6.3.6 Political power
Localement, le prestataire de service veillera à ce que le positionnement de l’entreprise « offre » un environnement commercial en accord avec les exigences des pouvoirs publics …
Le syndicat professionnel qui s’occupe du prestataire de service a pour mission de défendre la profession auprès des autorités publiques et des ministères de tutelle. A ce titre, il veillera à ce que les pouvoirs publics « offrent » un environnement adéquat (législation, réglementation, fiscalité,…/dérégulation,…). Les atouts d’un bon lobbying…
4.6.4 Lien entre servuction et mix marketing des services
Il est de la responsabilité de la direction de l’entreprise d’assurance de créer et gérer ce lien indispensable entre servuction et mix marketing (la poule et l’œuf).
4.7 SEQUENCE 7 : LES ETAPES POUR REALISER UN PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES (PAC)
En fonction de la vision du chef d’entreprise, de la volonté de la direction générale, et de l’énergie des responsables Marketing et Commercial, des ambitions sont définies pour l’entreprise.
 
La planification de l’action marketing, et donc de l’action commerciale qui en découle, se justifie par la nécessité de :
• Fixer un cap à tout le personnel de l’entreprise : processus, actions, éthique,…
• Affecter des moyens humains et financiers aux actions choisies, et motiver le personnel,
• Coordonner les efforts répartis dans les équipes, les établissements, les régions,… mais aussi dans le temps (exercices précédents, années à venir…),
• Piloter, suivre, commander, corriger, vérifier… et se féliciter devant le succès / se ressourcer après un échec…
• Relancer les itérations locales et/ou l’itération globale…
4.7.1 Les étapes pour réaliser un plan d’actions commerciales (PAC)
On évoque chez certains auteurs le PRAC : plan raisonné d’actions commerciales qui insiste sur la nécessité d’objectiver les choix, de justifier les démarches, de coller aux procédures qui ont donné de bons résultats...
 
4.7.1.1 1ère étape : connaître l’entreprise et son environnement
Revoir la séquence 4 « analyse de portefeuille ».
4.7.1.1.1 Réaliser l’analyse externe du secteur d’activité : opportunités et menaces
L’objectif est de déterminer les opportunités et les menaces liées à l’environnement macroéconomique du secteur d’activité dans lequel évolue l’entreprise, via :
• les sources d’information internes et externes (payantes) à l’entreprise,
• des études,
• des veilles, et la nécessaire mise à jour au fil du temps.
 
L’analyse de la situation externe peut se présenter sous la forme suivante :
Opportunités Menaces
La réglementation
Etatique (France, Europe, monde)
Code (assurances, mutuelle, SS)
Professionnelle
L’environnement
Politique
Economique
Juridique
Technologique
Ecologique
Les marchés (La demande)
Taille du marché, pénétration, parts
La demande et sa structure
Les évolutions, les tendances
La concurrence
Directe
Indirecte
 
4.7.1.1.2 Réaliser le diagnostic interne de l’entreprise : forces et faiblesses
L’objectif est de déterminer les forces et les faiblesses liées au fonctionnement de l’entreprise, via :
• les sources d’information internes à l’entreprise,
• des enquêtes, des sondages des tests,…
 
Le diagnostic interne peut se présenter sous la forme suivante :
Critères Forces Faiblesses
Produits et services
Prix pratiqués
Type de distribution
Communication interne
Communication externe
Clientèle
Capacités humaines
Capacités financières
Capacités de production (au sens large)
 
4.7.1.2 2ème étape : connaître la stratégie de développement de l’entreprise
Réaliser la matrice stratégique « produits / marchés » permettant de prendre des décisions en terme de stratégie de développement de l’entreprise.
 
Nota : La Stratégie de l’Entreprise = somme de différentes stratégies ; chaque stratégie s’appliquant à un couple « produit / marché ». On trouve dans la littérature le tableau suivant :
Les 4 principales stratégies possibles Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Stratégie de pénétration de marché Stratégie de développement du nouveau produit
Nouveaux marchés Stratégie d’extension du marché Stratégie de diversification
Il est d’usage dans le métier de l’assurance de préférer le tableau à 8 stratégies qui sera vu plus loin…
 
C’est à ce niveau que sont définis les objectifs quantitatifs pluri annuels…
Dans toute démarche stratégique opérationnelle (et c’est à cela que l’on les reconnaît !) le premier impératif est de définir des objectifs.
Les 3 C de Constitution d’un bon objectif : Les Comportements observables, les Conditions de réalisation, les Critères de réussite.
 
Qu’est-ce qu’un bon objectif d’entreprise ?
• C’est un but à atteindre,
• Dans un délai déterminé, raisonnable même s’il est ambitieux,
• Réalisable,
• Quantifié : cela suppose qu’il soit mesurable (capteur de relevé de valeur)
• Hiérarchisé dans le cadre d’une série d’objectifs compatibles entre eux et avec les objectifs généraux de l’entreprise.
 
Pour les objectifs moins généraux et plus proches des équipes ou des personnes :
Voir méthode SMART (Wikipédia : https://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART)
Voir méthode 5P : Pertinent par rapport à un constat / Planifié / Précis / Positif (pour éviter des objectifs exprimés négativement)/ Personnalisé.
Nota : A défaut de possibilité de mesure quantitative, on définira un objectif de manière qualitative…
 
De toute façon, et à quelque niveau qu’il soit exprimé, il faut qu’un objectif soit Motivant…
 
4.7.1.3 3ème étape : plan marketing
En fonction de ces objectifs se décline toute l’activité marketing :
Détails du positionnement « produits / marchés », innovation, tests, enquêtes,…
Détails de la segmentation clientèle, tests, enquêtes de consommation, profilage du consommateur…
Détails du ciblage : chaque couple (produit/marché) ciblé…
Mix marketing : 4P + 2P de chaque cible retenue… Les différentes politiques relatives à chaque « P »…
Servuction : amélioration de la production du service. Peut être intégré comme un détail du mix marketing dans le « P » relatif à la distribution…
Cohérence d’ensemble, interdépendance, partage des moyens, choix « politique »…
Hiérarchisation et planification « grosse maille » en fonction de la gravité et de l’urgence de chaque décision d’où découlera le PAC de l’entreprise forcément pluri annuel et global entreprise.
 
4.7.1.4 4ème étape : établissement du PAC
La rédaction du PAC entreprise et des déclinaisons vers des PAC’s (par période, par site, par réseau de distribution,…)
Il s’agit de réaliser un document qui synthétise tous les éléments des 3 étapes amont (annule et remplace) et qui définisse l’action commerciale en 4ème partie.
La partie action du PAC se conçoit selon la méthode QPCOQCQ :
• Faire Quoi ? Quelle action commerciale, en partant de quels constats (priorités définies par le chef d’entreprise, opportunités/ menaces,…) et à partir de quel ciblage (P/M) qui est lui-même la synthèse de toute la réflexion stratégique et commerciale…
• Pourquoi le faire ? Les objectifs à atteindre, les choix retenus, les décisions prises et leurs justifications…
• Comment le faire ? Description de l’action et de sa mise en place (à partir du 6P, les moyens dont l’utilisation du CRM, en lien avec les dossiers antérieurs (forces/ faiblesses)…
• Où le faire ? La zone de chalandise à atteindre, les spécificités locales,…
• Quand le faire ? La planification de l’action avec les éventuelles étapes intermédiaires pour jalonner le chemin, utilisation du CRM…
• Pour Combien ? L’estimation du budget, le résultat à atteindre, le retour sur investissement (ROI)…
• Qui ? Envers et avec Qui ? Quelle cible de clientèle visée, quel réseau, quelles ressources humaines,…
 
Le tableau de synthèse doit donner les raisons des choix, hypothèses, etc…
 
Cette étape met en place aussi les outils de mesure des résultats, les tableaux de bord et les équipes de reporting.
Rappel : le « bon » objectif avec les 3 C : Comportement observable (« quel est le capteur de mesure » ?), Condition de réalisation, Critère de réussite.
En ce qui concerne les services il peut y avoir des adaptations particulières liées aux spécificités de la notion de service. Par exemple le caractère marketing « one to one » génère des processus différents à ceux du marketing de masse. Le monde des assurances n’échappe pas à ces adaptations, notamment dans le cadre des plans d’actions commerciales de fidélisation et/ou d’amélioration de la multi-détention….
Durant la réalisation, le plan d’actions commerciales échappe à la Direction générale et au service du marketing… néanmoins ces derniers doivent rester mobilisés et impliqués pour affirmer l’importance de l’action, l’avancée des résultats, l’engagement de tous et de chacun…
La veille sur l’état du marché leur indique par retour l’influence qu’aura eue l’action déployée sur les caractéristiques du marché et sur l’image de l’entreprise. En retour, la vision du chef d’entreprise en sera précisée.
La composition d’équipe (Team building) pour le pilotage d’un PACR est importante afin de mélanger les compétences, la multidisciplinarité, les attitudes,
Ex : Astérix, Obélix, et les autres…
 
Et ensuite… Le travail de veille démarre et le travail de préparation de l’action suivante par l’équipe marketing recommence… la boucle est bouclée, avec une expérience supplémentaire…
 
Nota : Je me permets de vous renvoyer à l’étude du thème « l’écologie de l’action » que Mr Edgar MORIN a brillamment analysée et qui montre l’écart qu’il y a entre la situation acquise à un moment du processus et la cible visée par une action, ainsi que la trajectoire parcourue durant le processus de changement vs la démarche initiale…
Tout l’art du reporting et du responsable du PAC se retrouvera dans la réactivité et la prise de décision qui en découle… Il faut préférer une stratégie / tactique incluant de la réactivité (fermer la boucle système) plutôt qu’un programme fixe de travail (système en boucle ouverte)…
 
Ensuite vient le moment de la décision de direction, puis de l’action commerciale proprement dite. Pour lancer l’opération beaucoup d’entreprises parlent de campagne.
Le mot campagne est polysémique. Sa signification ici (Larousse 2008) : « Ensemble de travaux et/ou d’activités coordonnés entrepris avec un but déterminé et d’une durée préalablement calculée ». Ajoutons à cette définition académique que les moyens sont aussi listés, quantifiés et bornés…
La documentation de la campagne va reprendre pas mal d’éléments du PAC mais en y ajoutant une dimension plus motivante, plus convaincante, plus enthousiasmante…
Le CRM est porteur de toute la documentation établie avant / pendant / après chaque campagne puisqu’il est l’outil du reporting.
4.7.2 Et dans nos agences ?
Inutile de vous cacher que ces pratiques même simplifiées ne sont malheureusement pas appliquées dans toutes les agences (agent généraux, courtiers, CGPI,…).
Seuls les chefs d’entreprises dynamiques, clairvoyants,… sont ouverts à leurs mises en pratique ; d’ailleurs, les nouveaux recrutés sont souvent mis à contribution dès leur arrivée confirmée (fin de la période probatoire)…et c’est tant mieux pour vous… en tout cas pour ceux qui accepteront de ne pas tomber dans les routines de gestion d’agence d’un autre âge…
Le management des opérations d’agence, c’est-à-dire la réflexion sur tous les processus stratégiques de l’agence qui se doivent d’être formalisés, optimisés, informatisés, est une pratique qui s’importe petit à petit dans les agences… Les assureurs s’y sont mis bon gré mal gré… Le CRM notamment est un vecteur important de ces nouvelles pratiques.
Gare à ceux (chefs d’entreprise et / ou collaborateurs) qui tenteront d’y faire barrage : on peut leur prédire des « lendemains qui pleurent » !!!…
4.8 SYNTHESE DES STRATEGIES
Êtes-vous à l’aise avec toutes les stratégies évoquées dans les § ci-dessus ? Revoir et se réécrire les définitions, les contextes, les objectifs,…
Existe-t-il un « jeu de poupées russes » entre-elles (inclusion) ou une relation de similitude ? Par exemple savez-vous retrouver toutes les stratégies contribuant à la globalisation ?
Autres termes utilisés par les stratèges du monde de l’assurance :
• Chasse, élevage, cueillette (à éviter en clientèle !!! et au Grand Oral SVP !!!)
• Globalisation
• Développement
• Conquête
• Fidélisation
• Prospection
• Prescription, gestion des prescripteurs
• Abandon
• Rétention
• Conservation
• Externalisation
• Résiliation
• Multi équipement
• Multi canal
• Différentiation,
• Différentiation retardée,
• Focalisation
• Spécialisation
• Niche
• Innovation, recherche & développement (R&D)
• Make or Buy
• Investissement
• Stratégies de partenariat, d'alliance ou de rapprochement
• Stratégie d’intimité client (Traecy et Wiersema 1993)
• Croissance externe
• Fusion-acquisition
• Stratégie de leader,
• Stratégie de suiveur
• Stratégies : Implantation, adaptation, croissance, désengagement
• Domination par les coûts
• Capture/conquête de parts de marché, défense de la part de marché
• Stratégie offensive,
• Stratégie de maintien,
• Stratégie d’attente active,
• Stratégie d’abandon progressif ou « violent »
• Stratégie de monopole, de position dominante
• Stratégie d’oligopole
• Délocalisation, relocalisation
 
Sans parler des stratégies purement financières…
 
Donc… à votre niveau CQP Assurances…
Retenir le tableau des 8 stratégies est LA bonne stratégie !!!…
C’est l’objet de la conclusion de la prochaine séquence… 
4.9 SEQUENCE 8 : LES SPECIFICITES DU MARKETING DES ASSURANCES (1ERE PARTIE)
Nous voilà en pleine possession des concepts et des outils de marketing (historiquement datés. Décodez « certes pas tout jeunes mais encore fringants » !!!) qui nous serons utiles. N’oubliez pas que la richesse de cette matière est « infinie » et toujours en pleine évolution…
 
Reste à analyser l’intérêt que peut avoir cette matière dans l’industrie de l’assurance.
 
Ce cours a été construit avec l’idée de rassembler les éléments spécifiques de l’industrie de l’assurance dans une structure de Plan Raisonné d’Actions Commerciales (PRAC). Je me suis appuyé sur le livre « Le guide du marketing de l’assurance » de MM Parmentier et Rispal .
 
Il était trop difficile de séparer à l’écrit toutes les problématiques liées à des entités de statuts, de métiers et de tailles extrêmement variés (de l’assureur international à l’agence unipersonnelle en passant par les institutions de prévoyance et les mutuelles). C’est par nos échanges en cours que nous ferons les distinctions.
 
Une caractéristique du marché de l’assurance c’est la présence d’un contrat synallagmatique. Par ce fait il existe un « équilibre » entre les obligations des 2 parties au contrat. Le problème ? : C’est que les obligations du client sont immédiates ou de court terme… / celles de l’assureur ne seront effectives que lors de la couverture du risque !
 
4.9.1 Diagnostics externe et interne (univers de l’assurance)
Diagnostic externe : opportunités et menaces,
Diagnostic interne : forces et faiblesses.
 
4.9.1.1 L’offre
Dans l’univers de l’assurance, l’assureur traditionnel est en contact concomitamment avec l’assuré (client final) de façon directe et via un intermédiaire d’assurance (appartenant ou pas à un réseau spécifique).
L’intermédiation en assurance se fait par des réseaux indépendants ou semi indépendants qui sont souhaitées de véritables « parois étanches » vis à vis de la compagnie. Les intermédiaires défendent leur profession (via un syndicat notamment) et luttent pour que les assureurs n’aient pas de contact direct avec les clients.
Il y a donc lieu, lorsqu’on se situe chez un assureur, de séparer les points de vue (client final, agent de la distribution) pour mener à bien le diagnostic, mais ensuite, de reconsolider pour bien intégrer les 2 aspects dans toute action marketing ou commercial…
 
4.9.1.1.1 Les concepteurs de produits d’assurance
Dans les années 80, face à la concurrence des bancassurances et à la baisse des produits financiers, les assureurs traditionnels, concepteurs de solutions d’assurance, ont amélioré leurs marges, plus par l’amélioration des résultats techniques que par une création d’offre de valeur.
La surveillance de la concurrence porte sur les nouveautés et les modifications des produits commercialisés (modalités), les prix pratiqués, les modes de commercialisation, les promotions, les budgets publicitaires, les partenariats,…
La connaissance des statistiques est requise pour mener à bien des enquêtes pertinentes et exploitables.
La veille sur l’environnement informatique est nécessaire pour optimiser les coûts de gestion, la réactivité, etc. : matériels, logiciels, environnement (internet, réseaux sociaux, cloud, téléphones intelligents,…)
 
4.9.1.1.2 Les réseaux de distribution
C’est l’objet du Trade Marketing : comment organiser et manager les différents réseaux individuellement et ensemble, et notamment les réseaux non propriétaires ?
• Les agences,
• Les conseillers,
• Les courtiers,
• L’e-commerce.
Globalement on note la volonté de faire passer les personnels de « vendeur assis » à « vendeur debout », avec une pression managériale, des incitations financières (revenu fixe faible et fortes commissions en fonction de la réalisation des ventes, concours, formations incluant une « partie exotique »,…).
La distribution basée sur l’e-commerce rapproche le client final du concepteur de produit d’assurance. Les mal-nommés « comparateurs de solutions » sur internet sont plus des moyens de mise en relation sans intermédiaire et de vente que des moyens d’information des clients potentiels. Leur ‘gratuité’ est faciale !!!
Certains agents, intéressés par la rémunération qu’elles procurent ou la simplicité technique, utilisent les solutions (les contrats) hors de leur objet.
Dans l’organisation des assureurs existe une direction commerciale spécifiquement en charge du pilotage d’un réseau de distribution. Il s’agit du pôle des ‘inspecteurs’ dirigé par un directeur soit régional (assurances individuelles,…), soit sectoriel (assurances collectives,…)… Le terme indique bien la volonté de l’assureur d’imposer une politique, un comportement, etc. Souvent, en réaction par rapport à l’inspecteur, l’agent exprime sa volonté de piloter son entreprise et son compte d’exploitation comme il l’entend, en toute responsabilité d’entrepreneur… Pour les intermédiaires, les ‘inspecteurs’ sont plutôt des ‘animateurs commerciaux’ très utiles pour faciliter toutes les communications cascadantes ‘bottom-up’ ou ‘top-down’ entre l’assureur et chacun d’eux.
 
4.9.1.2 La demande
4.9.1.2.1 La demande spécifique issue des réseaux de distribution
Les besoins et les attentes d’un réseau vis à vis d’un assureur dépendent du statut (appartenance à l’un des types de réseaux de distribution : salarié, libéral,…) et de la fonction (apporteur d’affaire, agent,…).
Dans la demande, on y retrouve :
• La qualité des produits, des outils informatiques et des équipes de gestion,
• La rémunération de l’agent distributeur pour :
 couvrir ses frais de structure et se donner un revenu : commissions sur ventes, commissions récurrentes, mais également rémunération des temps dits improductifs liés à la gestion du portefeuille,
 se créer une valeur de portefeuille pour son départ (fin de mandat ou retraite par exemple).
• Aides au développement : embauche, agence et bureaux, moyens de production, objets publicitaires,…
• La qualité de la formation continue,
• La réactivité de l’information (en direct et non via les médias généralistes…),
• L’existence de règles de déontologie inter-réseaux et vis-à-vis des assureurs afin de préserver les portefeuilles et les comptes d’exploitation.
 
Menaces : L’évolution technologique (internet, réseaux techniques, téléphones intelligents,..) et son appropriation par la clientèle (notamment la génération Y), les évolutions sociologiques (réseaux sociaux, familles recomposées, zapping anti fidélisation,…), les problèmes sociaux (déséquilibre des régimes sociaux, délocalisations, mutations, licenciements, etc.) mettent en danger les réseaux de distribution en place et/ou leurs comptes d’exploitation.
 
4.9.1.2.2 La demande spécifique issue du client final
Il s’agit de suivre les tendances générales des clients et les évolutions au sens large dans la population (études de marché).
 
Les besoins du client final :
Historiquement ils sont divisés en 3 grandes catégories :
• La protection des personnes,
• La protection des biens,
• L’épargne.
Dans chaque catégorie, ces besoins ne seront pas tous et toujours : ressentis, conscientisés, exprimés clairement…
Il faut donc aider le client à « accoucher » son besoin en réalisant avec lui une étude sociale et patrimoniale (la découverte du client). L’agent général ou le conseiller aura le souci de :
• synthétiser au présent et au futur le patrimoine (les stocks), et les revenus (les flux),
• vérifier la cohérence par rapport au scénario de vie, et des grands équilibres économiques et financiers,
• s’assurer des ratios par rapport aux standards CSP,
• stimuler la réflexion anticipative sur des projections, des statistiques,… faire percevoir…
• faire adopter par le client un programme global de solutions que l’agent aura concocté,
• faire acheter par le client chacune des solutions (transformer l’acte de vente de l’agent général par l’acte d’achat du client).
 
Les besoins évoluent en fonction de l’âge du client, de la composition de la famille, du statut professionnel, du patrimoine,…
 
Entre 10
et 20 ans Entre 20 et 30 ans Entre 30 et 40 ans Entre 40 et 50 ans Entre 50 et 60 ans Entre 60 et 70 ans Entre 70 et 80 ans Au-delà
de 80 ans
Auto Moto Parents
Santé Parents
Logement : MRH Parents
Emploi / chômage TNS
Prévoyance : Décès temporaire * Terme : retraite
Prévoyance : Incapacité * Terme : retraite
Prévoyance : Invalidité * Terme : retraite
Retraite : rente et capital de départ
Epargne : Projets, voyages
Couple : PACS ou contrat de mariage
Décès temporaire individuel :
Pension de conjoint
Accidents de la vie
Résidence principale épargne
Résidence principale ADI
Résidence principale MRH
Naissance enfant : Assurance Vie
Décès temporaire individuel :
Rente éducation 26 ans dernier étudiant
Réception patrimoine parents
Décès viager : Obsèques, impôts,
droits de succession et frais notariés
Dépendance
Retraite
Transmission patrimoine vers les enfants Fiscalité
Fin de formation enfants
Aide au lancement dans la vie des enfants
* : Assurance individuelle pour les salariés en complément du contrat d’entreprise ; Assurance TNS individuelle pour les autres…
 
Les attentes du client final :
Chaque client a des attentes personnelles vis-à-vis de son assureur et de son conseiller (qui représente plus que l’assureur).
Le client attend une personnalisation des :
• services,
• compétences,
• relations.
Il y a souvent des prérequis parmi :
• être rassuré sur les garanties souscrites (les êtres humains aiment qu’on leur dise qu’ils sont aimés et pourquoi = nos clients aiment qu’on leur dise qu’ils ont fait les bons choix et pourquoi !!!),
• un bon rapport niveau de qualité / niveau de cotisation,
• un interlocuteur compétent, fiable, disponible,
• une information claire (en français courant et non en langage de juriste), sans embûche (exclusions en police 6 dernière ligne de page)
• l’optimisation des garanties souscrites (éviter les redondances, éviter les défauts de couverture),
• l’optimisation des frottements fiscaux,
• l’accompagnement au fil du temps et des événements marquants (union, naissance, maison, retraite et… accident !),
• une simplification des procédures, et de l’administration,
• la qualité de la gestion des dossiers de sinistres,
• le traitement des réclamations, des insatisfactions, des frustrations.
Le triangle d’or :
 
 
 
 
 
Lors de la recherche de solutions, avoir toujours en tête le triangle d’or du client concerné… Quels sont tous ses besoins ? De quels moyens dispose-t-il ? Sur quel thème porte sa motivation ?
La motivation c’est le désir de changement et/ou d’amélioration. Sans insatisfaction, il n’y a pas de franche motivation …
C’est dans la réalisation de l’étude, dans l’analyse du bilan, dans la préparation du programme de solutions adaptées au client que réside la plus-value du chargé de clientèle assurance…
 
Les tendances :
Sensibilité au prix : Les clients lisent les conseils de magazines économiques, de forums sur Internet et d’associations de consommateurs, demandent des devis par mail ou téléphone, comparent les offres des agents mais aussi des courtiers (comparateurs Internet), négocient les frais, contractent avec le moins disant (et pas le mieux disant !). Ils attendent le geste commercial, le cadeau de fin d’année, l’invitation à la réunion client annuelle et à son apéritif dinatoire !!!…
 
Montée des menaces : Les clients ont de plus en plus l’impression que tout se dégrade : climatologie, insécurité, mondialisation, chômage, retraite, maladies, individualisme, décroissance des solidarités, capacités de l’Etat protecteur, réduction des fiscalités liées à l’assurance vie… L’argent devient roi ! Mais surtout : manque de confiance dans le système bancaire, dans les placements, les investissements… Comment faire ?
 
Regroupement de contrats : Pour optimiser, les clients regroupent leurs contrats chez un même prestataire quitte à en faire un partenaire, un ami… au grand bonheur des assureurs qui s’emploient à augmenter la multi détention qui améliore la fidélité du client et la robustesse du portefeuille.
 
Globaliser les problématiques : Les clients se sont familiarisés avec les packs de prestations qui permettent de répondre complétement à la globalité d’un questionnement. C’est la recherche du « couteau suisse ».
Ex : le conseil + le crédit + l’assurance emprunteur + l’assurance location + l’assurance « propriétaire non occupant » + la garantie « loyers impayés » + assistance juridique… pour une solution de défiscalisation dans la location immobilière.
 
Personnalisation de la relation : Les clients s’attendent aujourd’hui à être traités de manière personnalisée : « Que le conseiller vienne ou téléphone sans avoir à le demander ! », offres en rapport avec les périodes de vie et avec les intérêts du moment, information ciblée anticipative et conseil, bilan annuel et revisite des contrats en place, coup de téléphone de courtoisie, et… prise en charge d’un sinistre au-delà du contrat… ne serait-ce que pour preuve de la compassion de l’assureur !
Ex : écoute psychologique des rescapés d’un événement climatique ; assistance et choix parmi plusieurs solutions en cas d’accident ou de panne ; indemnisations hors contrat que les « gros clients » qui se considèrent comme « importants et fidèles » s’attendent à recevoir sans avoir à « mendier » (souvent des professionnels pas si fidèles que cela !!! lorsqu’ils lancent régulièrement une consultation concurrentielle) ; conseils juridique et/ou fiscal ; « faites en sorte qu’après un accident, tout soit comme avant !!! » ; Assuré à la valeur d’usage, voire à la valeur à neuf…
 
Disponibilité, réactivité, flexibilité, etc. : L’assureur se doit d’être présent : 7 jours sur 7, 24h/24, 365 j par an, avec un site internet, au téléphone, par mail, et SMS… Ex : Les semaines 51 et 52 d’un agent se doivent de faire 80 h chacune.
 
« Assureur = Voleur ! » : Malgré les efforts des assureurs pour toujours améliorer et les pratiques et les produits et la rédaction des conditions générales, cet adage est souvent présent dans la tête des clients… (Dixit les plus proches ! Les amis et les parents clients !!!).
Ex : « Les assureurs ne nous défendent pas, ils travaillent pour eux et améliorent leurs marges !! » disent les clients auto à l’issue de chaque constat amiable et de la réception du courrier de malus et/ou de la franchise ; « Les nouveaux clients sont mieux traités que les plus fidèles » disent les clients lorsqu’ils voient les campagnes de publicité pour les taux promotionnels (taux nets sur les livrets, ou taux du fonds euros pour les nouvelles souscriptions dans l’assurance vie !)
 
La protection du consommateur : Les lois et règlements (européens notamment) améliorent la situation considérée comme déséquilibrée du client David par rapport au Goliath que représente l’assureur. Revoir ou renégocier des clauses, résilier un contrat, changer de partenaire, etc. deviennent plus faciles…
Notion de « meilleure offre client » : Les clients attendent de se voir proposer spontanément, à l’entrée, puis systématiquement, au cours de la vie de la relation, la meilleure solution (adaptée, sur mesure, au tarif optimisé, pour la période considérée, avec une gestion simplifiée,…).
 
Les biais : Les segmentations traditionnelles sont insuffisantes pour décrire l’acte d’achat d’un produit d’assurance. Les équipes marketing introduisent à cet effet des segmentations comportementales intégrant différents biais :
• cognitif (niveau de compréhension et de mémorisation du contrat),
• émotionnel (émotion en réaction à un événement heureux ou redouté),
• comportemental (attitude face à l’argent),
• appétence au risque (aspect le plus connu : profil investisseur), aversion à la perte, aversion à la dépossession (valeur psychologique d’un bien familial), aversion au gain (croyance religieuse ‘anti richesse’),
• aversion à l’ambigüité (logique floue en milieu incertain),
• aversion au regret (le regret est préféré au remords),
• auto-sur-confiance (certitude du client de savoir, de connaître, de maîtriser après avoir lu un magazine !).
 
Les réalités
Mais l’agent général se doit de garder en tête que même les clients les mieux, les plus avisés :
• ont une vue partielle de leurs besoins, intérêts, attentes - d’ailleurs les attentes sont différentes suivant le risque à protéger - ainsi que différentes appétences pour chacun des risques…
• n’ont généralement pas de motivation, d’implication pour l’assurance, pas de « temps à perdre »…
• n’ont pas la culture nécessaire à l’évaluation d’un rapport qualité/ prix en matière d’assurance (nota : c’est déjà compliqué pour un professionnel de comparer deux offres « santé » !!!),
• ont du mal à passer de la motivation d’achat à l’acte de souscription,
• ont du mal à lâcher le « partenaire historique » : Le Livret A de la Caisse d’Epargne du lieu de résidence lorsqu’il était enfant !!! Le dernier produit acheté à la sauvette un samedi matin sur le comptoir de la Banque sans aucune justification patrimoniale ou de sécurisation financière.
• voudraient avoir affaire directement à l’assureur pour éviter les frais de l’agent mais avoir la disponibilité et l’écoute de leur agent général à qui ils accordent plus volontiers leur confiance,
• et aiment être rassurés régulièrement dans leurs choix effectués.
Bonjour la mise en concurrence, les objections, les reports de rendez-vous,…
Bienvenue dans le monde merveilleux de l’intermédiation en assurance…
 
4.9.1.2.3 Client final ? : Ne pas confondre utilisateur et payeur
Attention pour certains contrats d’assurances, le souscripteur-payeur est le client… Mais l’utilisateur est le bénéficiaire… Pensez aux contrats santé collectifs : c’est le chef d’entreprise qui a défini les modalités contractuelles mais ce sont ses salariés qui vont bénéficier des remboursements de santé.
Il faut donc intégrer dans l’analyse ci –dessus le double regard :
• de celui qui paye et
• de celui qui reçoit la prestation…
 
4.9.1.3 Le marché
4.9.1.3.1 L’industrie de l’assurance : une nébuleuse en évolution
On y trouve : les compagnies d’assurance, les mutuelles (les vraies !!!), les institutions de prévoyance,
Attention : Les bancassurances ne sont que des « anciens nouveaux entrants ».
Le monde des organismes de gestion de la prévoyance et de la retraite est en cours de simplification par des regroupements, fusions, acquisitions. Les processus, méthodes,… s’uniformisent sous la pression des pouvoirs publics et des assurés… des programmes de « cost savings » en interne… des stratégies de croissance externe.
 
4.9.1.3.2 Les nouveaux entrants
Au début des années 80 s’engagent les premières batailles entre la bancassurance et l’assurance. Plus industrialisées dans leurs organisations, les banques ont des avantages concurrentiels : base de données clients donnant l’accès aux stocks (le patrimoine) et aux flux (les revenus) de chaque client, segmentations déjà établies, expertise dans la communication directe avec le client final (en agence et/ou sur internet), packaging de produits issus de chaque métier (crédit et assurance emprunteur),…
La courbe d’expérience (Boston Consulting Group) n’est pas toujours pertinente dans ce métier car l’Histoire a montré que de nouveaux entrants pouvaient avoir, lors de cette introduction, de réels avantages concurrentiels (ils ont évité par exemple l’obsolescence des outils informatiques en place, le retard de formation des employés).
 
4.9.1.3.3 Les fusions acquisitions
Le monde de l’assurance est en perpétuel mouvement. Les différences de stratégies (différentiation, spécialisation, domination par les coûts,…) font et défont les périmètres, les organisations, les domaines de compétences,…
4.9.1.4 La concurrence
L’absence de copyright sur la création de nouveaux produits d’assurance facilite le plagiat… L’avantage concurrentiel est donc de courte durée.
Pour ne pas tomber dans la guerre des prix, tous les assureurs se démènent pour créer des offres qui ne soient pas facilement comparables. D’autre part ils ajoutent des campagnes promotionnelles pour éviter une situation trop statique. Les sites internet et les comparateurs de prix le paient par des coûts de mises à jour importants ou par une obsolescence rapide de leurs contenus.
A ce jour, la stratégie des compagnies d’assurance dépasse les frontières natives et par conséquent elles adaptent leurs stratégies gagnantes et les produits associés à l’environnement des pays-cibles.
 
4.9.1.5 L’environnement
Sont visées ici les modifications progressives ou brutales des politiques, du cadre social, du cadre culturel, de la réglementation… en matière d’assurance, et dans les mondes connexes comme la banque, la protection sociale,…
La transposition des règles communautaires européennes, les règles de l’autorité de contrôle prudentiel (ACP), le « bonus-malus », la tacite reconduction annuelle des contrats, le profil investisseur, délégation d’ADI sur prêt, etc.
Chaque loi de finances annuelle change à minima des valeurs de seuils, de planchers ou de plafonds, des taux (en %),… mais peuvent aussi ‘révolutionner’ les pratiques des intermédiaires en assurance… et/ou modifier les stratégies de couverture de risques (ex : changement de tables de mortalité) ainsi que celles relatives à la gestion du patrimoine des clients (fiscalité, règles successorales,…).
La régulation européenne en termes de règles de rémunération des agents est en constante évolution ces dernières années et tend vers la facturation d’honoraires.
Les contrôles par des organismes indépendants protègent de plus en plus les clients. L’écrit remplace l’oral. Le conseil doit avoir été donné (preuve à l’appui). Les assureurs mènent des audits internes dans leurs réseaux de distribution avec résiliation immédiate du mandat comme punition possible, entre autres...
 
4.9.1.6 Diagnostic interne en agence
4.9.1.6.1 Le portefeuille
Pas question en agence de déployer dans toute leur rigueur les techniques décrites au § précédent concernant les biens, et qui sont utiles pour un assureur… En agence, elles sont à la fois trop lourdes et inopérantes… Seule la table « forces / faiblesses et opportunités / menaces » possède ses adeptes…
En fait le portefeuille est analysé sur la base des critères :
• revenus réguliers : surtout les récurrents qui permettent de garantir le fonctionnement de l’agence !,
• valeur portefeuille : pour la revente de l’affaire
• valeur client : car il s’agit d’un véritable « capital »…
 
Au-delà de l’analyse traditionnelle il faut noter que l’âge moyen d’un portefeuille est souvent assez voisin de l’âge du fondateur… Pour conserver la valeur du portefeuille, il est nécessaire de veiller à rajeunir l’âge moyen par des campagnes ciblées de prospection, puis de multi équipement, enfin de fidélisation.
4.9.1.6.2 Les procédures
La servuction est la base de la mise à jour des procédures.
4.9.1.6.3 Les locaux
Ici aussi la servuction se révèle un outil indispensable pour bien analyser les flux, les goulets, et les facteurs saturés. Le besoin d’investissement est une conséquence de cette analyse.
4.9.1.6.4 Les personnels
La formation, l’encadrement, et l’organisation sont à auditer de façon plus soutenue que dans les autres industries car l’environnement légal et réglementaire évolue rapidement.
4.9.1.7 Diagnostic interne en courtage
En sus des tâches existant en agence, il existe des particularités notables
4.9.1.7.1 Les produits
L’avantage d’un courtier c’est qu’il est libre de choisir un produit à distribuer… Charge à lui de veiller à la bonne adéquation entre :
• La satisfaction de son client,
• Les revenus pour l’agence de courtage
• Les contraintes du produit à distribuer.
4.9.1.7.2 Les partenariats
Les liens avec les partenaires concepteurs de produits doivent être régulièrement renégociés : la veille.
 
4.9.1.8 Synthèse des diagnostics
L’assurance est un très vieux métier. Il est sujet aux mutations rapides de notre temps dont notamment :
• Goûts et comportements des consommateurs (ex : appétence au risque et principe de précaution),
• Démographies différentielles dans l’espace et le temps (ex : taux de natalité, durées de vie),
• Changements climatiques globaux et événements particuliers (ex : tsunami, séisme, éruption volcanique),
• Exigences des actionnaires : cours de l’action, dividendes, fusion-acquisition/cession.
• Gouvernance des entreprises (cf. la crise faisant suite à « la déconvenue » de l’assureur AIG),
• Régulation ou dérégulation (ex : normes de solvabilité),
• Mondialisation et globalisation de la finance. (ex : appréciation par les agences de notation).
Historiquement, le secteur des assurances a été dominé par :
• Le contrat juridique,
• L’actuariat.
Aujourd’hui, en sus à ces thématiques des éléments nouveaux sont devenus incontournables :
• la gestion économique et financière de chaque contrat et aussi celle de l’entreprise globale,
• la qualité de la plateforme informatique de gestion de chaque contrat, construite sur les outils les plus performants en termes de gains de productivité, d’amélioration de la communication, d’intégrité et de sécurité des systèmes.
Nota : Il existe des « défiances réciproques » entre ces 4 composantes de l’entreprise d’assurance et le service marketing.
 
Rappel d’un « épisode précédent » : Les diagnostics peuvent se présenter sous la forme suivante
 
4.9.1.9 Spécificités de l’industrie de l’assurance
Une première spécificité du monde de l’assurance par rapport aux autres secteurs économiques c’est l’inversion du cycle de production. Le coût de revient d’un contrat d’assurance n’est réellement connu que plusieurs années plus tard (sinistralité, charges réelles de fonctionnement,…). Le rôle anticipateur de l’actuariat, seul apte à mettre au point et à suivre des statistiques de risques, est donc primordial. Le rôle prévisionniste des services financiers est de gérer les aspects économiques : inflation, bulle financière, évolutions des Bourses mondiales,… Le rôle du marketing est d’organiser au plus vite, et selon les meilleures modalités la rencontre effective de l’offre avec la demande.
 
Quelle que soit la situation économique (« 30 glorieuses », crise géographique locale, crise mondiale, bulle financière, croissance, déflation,…), il y a toujours une permanence des besoins d’assurance à objectiver… L’industrie de l’assurance n’est pas soumise à des cycles comme peut l’être par exemple, le secteur de la consommation…
 
Le développement commercial (afflux de nouveaux clients) ne s’envisage qu’au travers d’une sélection rigoureuse -la sélection du risque - afin d’éviter une augmentation de la charge des sinistres et donc l’impératif réglementaire d’augmentation de la grille des tarifs ou d’abandon du contrat.
Attention : L’intérêt de l’agent général qui touche une meilleure commission pour un client sur tarifé va à l’encontre de l’intérêt de la compagnie qui préfère sélectionner son risque…
 
Comme le développement commercial est consommateur de fonds propres (critères internes de solvabilité et de stress test) il est nécessaire d’avoir une vision financière de l’entreprise en sus de l’aspect purement « business plan ». D’autre part, les assureurs sont soumis aux règles prudentielles internationales externes. Les normes Bâle II (le Nouvel Accord de Bâle) constituent un dispositif prudentiel destiné à mieux appréhender les risques bancaires et principalement le risque de crédit ou de contrepartie, pour garantir un niveau minimum de capitaux propres, afin d'assurer la solidité financière. Ces directives ont été préparées depuis 1988 (Bâle 1) par le Comité de Bâle, sous l'égide de la Banque des règlements internationaux et ont abouti à la publication de la Directive CRD (Capital Requirements Directive). La révision des normes bancaires Bâle III est en cours (finalisation en 2019).
 
Le monde de l’assurance possède des réglementations spécifiques « emboitées » (nationales, européennes, mondiales). La jurisprudence modifie, elle aussi, l’offre et les contenus de l’offre ainsi que la distribution de l’offre.
 
Les produits d’assurance, même ceux liés à l’épargne sont considérés comme des produits anxiogènes : soit parce qu’ils couvrent un risque de la vie (décès, dépendance, maladie, invalidité, accident, incendie,…), soit parce qu’ils comportent une part aléatoire dans leur composition (supports financiers plus ou moins « dynamiques ») qui fait prendre un risque au client. D’ailleurs il faut faire remplir un formulaire investisseur par chaque client pour mesurer sa connaissance et sa capacité à être exposé aux fluctuations de marché… Ce document signé est opposable en cas de conflit.
 
L’assurance est un accessoire,… certes obligatoire pour certaines couvertures…
Ex Assurance auto… mais l’absence d’assurance n’empêche pas une voiture de rouler !!!
Aujourd’hui, l’assurance est incluse dans certains produits : l’assurance « papiers volés et clefs perdues » dans une carte bancaire, l’assurance sportive dans une licence fédérale, la protection juridique dans le contrat MRH,…
 
Les produits d’assurance obligatoire sont des produits subis et non désirés. La réglementation est mal expliquée, ayant pour conséquence d’empêcher les clients d’accéder à une pleine conscience de leur responsabilité. Le mode d’adhésion par un intermédiaire masque la réalité des contenus détaillés et des cotisations réelles.
Ex : Les assurances collectives souscrites par l’employeur au profit de ses collaborateurs salariés, ou négociées par le syndicat professionnel pour leurs cotisants (artisans, commerçants, libéraux).
Certains clients ont l’impression que tout se fait sans eux… sauf au moment de payer… et qu’en cas de sinistre « il y en a qui sont plus égaux que d’autres ! » comme aurait dit Coluche…
 
La classification des contrats, et donc les caractéristiques de cette classification, dépend de la question que l’on se pose. Ex : Le point de vue tarifaire range des contrats dans des catégories différentes par rapport à une classification cindynique…
4.9.2 Analyse stratégique : les 8 stratégies fondamentales
Dans l’univers de l’assurance, l’assureur traditionnel est en contact concomitamment avec l’assuré (client final) et avec l’intermédiaire en assurances (appartenant ou pas à un réseau spécifique).
« Il est donc nécessaire de déployer un marketing de service rapide, qualitatif, innovant et simple. Notre démarche marketing s’est construite sur une triple vision : culturelle, organisationnelle et stratégique. » Bruno Rousset chairman du groupe April. (Voir document spécifique).
Longtemps les compagnies d’assurance se sont contentées de fournir à leurs réseaux de distribution des produits suffisamment génériques pour leur laisser la charge de la sélection des segments de marché à travailler. Aujourd’hui les assureurs font des efforts importants pour être le moteur des actions marketing ciblées au niveau de chaque agence…
 
Les 8 principales stratégies possibles pour l’agence Produits actuels :
Globalisation Nouveaux produits :
Innovation
Segments actuels de clientèle :
Fidélisation Stratégies de multi équipement, conservation, rétention
(Il peut y avoir aussi conquête de nouveaux clients par recommandation et prescription) Stratégie de développement de la gamme produits et des services au client
Nouveaux segments de clientèle
Prospection, recherche prescription Stratégie d’élargissement de la clientèle Stratégies de diversification, de niche
 
Certaines stratégies évitent le combat de front avec la concurrence en se spécialisant sur des marchés peu travaillés, d’autres stratégies très offensives consistent à (re)prendre des parts de marché à la concurrence.
 
A ce niveau d’analyse, et avant d’entrer dans la déclinaison cascadante des décisions, il est nécessaire de vérifier la qualité des choix à effectuer.
On dispose de 3 méthodes issues du monde industriel (pharmacie par exemple) :
• Analyse de risques et programme d’actions en diminution de risques,
• Analyse coût / efficacité (coût par unité de […]),
• Analyse coût / bénéfice (comparaison avantages et inconvénients).
Par exemple une stratégie de fidélisation, de rétention coûte (temps, argent ressources, compétences) beaucoup moins cher qu’une stratégie de prospection qui coûte elle-même moins cher qu’une stratégie d’innovation. Ce sera donc un critère de choix important lorsqu’il sera nécessaire de réaliser des arbitrages entre plusieurs schémas de développement.
Pour être efficace, il faut faire des choix… Par exemple :
• Une stratégie de globalisation ne sera effectuée que sur des segments de clientèle qui ont prouvé leurs résultats (rentabilité, potentialité), et pour des solutions elle mêmes rentables !!!…
• Une stratégie de prospection sera centrée sur des segments de clientèle peu travaillés par la concurrence, et/ou moins difficiles à convaincre…
• Une stratégie de conservation consistera à élargir la gamme de produits (innovation) et à proposer aux clients fidèles ces nouveaux produits (produits qui pourraient être proposés par la concurrence !).
 
Comparaison des coûts des stratégies : Cette problématique complexe n’est pas au programme du CQP néanmoins si simplifions au maximum…
Le coût de la diversification est très élevé. Si, arbitrairement, nous choisissons la note de 4…
Le coût de l’élargissement de clientèle et de développement de la gamme de produits et services un peu moins : 3
Le coût du multi-équipement est le moins cher : choisissons la note de 2.
Cela donne pour les stratégies de combinaison :
Fidélisation = 2 + 3 = 5,
Prospection = 3 + 4 = 7,
Globalisation = 2 + 3 = 5,
Innovation = 3 + 4 = 7.
Donc, simplement  Le choix qu’il faut faire en 1er lorsque les solutions sont proposées est :
Multi-équipement < élargissement de clientèle ou développement de la gamme de produits et services < diversification < Fidélisation ou Globalisation < Prospection ou Innovation…
 
4.10 SEQUENCE 9 : LES SPECIFICITES DU MARKETING DES ASSURANCES (2EME PARTIE)
4.10.1 Plan marketing
A quelque niveau que l’on se place (assureur généraliste, agence libérale, ou autre), il existe encore dans le « monde de l’assurance » des freins majeurs au développement de la place du marketing :
• Une insuffisance de vision panoramique à moyen et long terme de la part des dirigeants, toujours trop impliqué dans l’urgent et le court terme.
• La dictature du retour sur investissement (ROI), du résultat à court terme alors que l’on ne quantifie jamais le coût de la politique du ‘rester immobile et ne rien faire’, ou du ‘management pas de vague’,
• L’image du marketing « brasseur de concepts » par rapport au « réalisme de terrain » du commercial pragmatique. Une méconnaissance de l’apport du marketing.
• L’absence de courage et de volonté pour prendre la décision. La peur de la nouveauté. La velléité.
Et si on se lance, il faut adopter la bonne attitude :
• Le choix d’objectifs pertinents, et la mise en place d’un reporting efficient,
• La connaissance de « l’écologie de l’action » ,
• La ténacité ou la patience pour atteindre les fruits de l’action.
 
Les nouvelles technologies (le système d’information, l’informatique et le réseau internet, la téléphonie mobile, le CRM, leurs différents liens et imbrications,…) ont fortement modifié parallèlement les « fondamentaux du marketing » ainsi que les pratiques sur le terrain.
 
4.10.1.1 La place du marketing dans les assurances
 
Marketing et stratégie
Le marketing des assurances est efficace quand il anticipe les besoins des utilisateurs, les impacts des modifications d’environnement, pour réduire les incertitudes et apporter de la sécurité dans un monde économique très complexe et changeant.
Il participe aux choix vitaux de l’entreprise : positionnement sur le marché, cibles de clients, actions sur les différentes cibles et notamment tarification, mode de distribution,… mais également croissance externe (fusion acquisition, cession, filialisation, externalisation).
Il est à la conception du « story boarding » qui consiste à écrire « une histoire » que l’on va « raconter » aux clients pour promouvoir un produit ou l’entreprise, le tout sur fond musical connu plus ou moins ‘décalé’. En découlera la création des slogans de campagne d’image et de positionnement concurrentiel : MMMM = assureur militant, AAAAAAA = L’assurance de A à Z, AAA = Réinventons notre métier ou devenir l’assureur préféré des français, MMM = zéro tracas, zéro blabla, La MMMMMM elle assure, CCC : l’assurance de toute une vie, MMMMM : on a tous à gagner à être solidaires,…
 
Marketing traditionnel
On retrouvera naturellement le marketing dans :
• Les études consommateurs qualitatives et quantitatives (besoins, attentes et comportements des assurés, glissement de valeurs, tendances, cycle de vie et modèles), les tests de produits, les campagnes de publicité et de vente, le marketing direct…
• L’analyse de la concurrence bien sûr mais aussi analyse des rapports des clients avec des produits courants (la banque, la téléphonie mobile, l’informatique,…) ou des enseignes (le supermarché, les énergies, …).
• L’identité de l’enseigne, sa signature, sa notoriété : logo, charte graphique, slogan, marques,…
• Le travail sur l’ensemble de la chaîne de la valeur (M. Porter) de l’entreprise que l’on soit un assureur traditionnel ou un agent / un courtier. La servuction est un outil précieux pour les agences…
 
Depuis les années 1980 le marketing se renforce dans :
• L’élaboration des produits, dont la rédaction en « français courant » des conditions générales !!!
• Le lancement des nouvelles offres sur le terrain (en support des équipes d’inspections régionales),
• Le développement du marketing direct en motivant les différents réseaux de distribution.
Au cours des années 1990 les banquiers attaquent les marchés de l’assurance… les hypermarchés se lancent dans la distribution des produits d’assurance ajoutant ainsi un nouveau canal de vente aux assureurs.
Les anglo-saxons montrent l’intérêt des systèmes d’information marketing et des bases de données clients. C’est une période qui voit l’augmentation de puissance et de vitesse des solutions informatiques ainsi que la réduction de leurs coûts de possession. Pour augmenter leurs productivités, réduire les coûts techniques, offrir aux clients des solutions de plus en plus « sur-mesure » les assureurs créent des data warehouses et expérimentent des traitements sophistiqués de scoring, data mining,… qui permettent de mieux connaître les clients et d’optimiser les campagnes commerciales.
Après les années 2000, 3 modifications majeures ont impacté la relation avec les clients :
• Les outils de Customer Relationship Management (CRM) donnent une meilleure connaissance des clients afin d’assurer un suivi plus optimisé. Outil unique, partagé par tous (entrées comme sorties)…
• Le multicanal qui consiste à contacter le client via de multiples manières : agence, téléphone, courrier postal, mail, SMS,… associé au multi réseaux : salariés, agences, conseillers, plate-forme téléphonique,…
A ce jour :
• Le Web 3.0. (ou web sémantique) : l’animation de communautés sur les réseaux sociaux (forums, blogs,…), la gestion des cookies, des tags, des traces de localisation, des historiques de navigation, et le marketing viral …
Du coup, l’e-réputation de l’assureur doit être sérieusement défendue,… et chaque client doit se protéger aussi pas seulement contre les virus et les pourriels…
 
La déclinaison du marketing dans la distribution entraîne son apparition dans les agences, « toutes branches » en premier lieu mais également chez les agents généraux spécialisés (Vie par exemple)… Mais il reste encore beaucoup de travail pour que les résistances s’estompent !!! Comment changer l’image du marketing considérée comme une tâche supplémentaire par l’agent général déjà surbooké ? Comment changer l’image de tâche improductive à court terme ? Comment ne pas risquer de faire monter les frais de structure des agences, frais jugés d’ores et déjà trop lourds ?
Comment intégrer le marketing dans le modèle économique de l’agence ?
 
4.10.1.2 L’organisation du marketing dans les assurances
A ce jour les nouvelles organisations tentent de respecter les 4 dimensions du marketing :
• Stratégique et opérationnelle,
• Transversale et hiérarchique.
 
Dans les agences, compte tenu du petit nombre de collaborateurs, c’est le patron qui doit être, sinon issu du marketing, au moins un dirigeant pour lequel le client est au cœur des préoccupations. Il se doit d’insuffler à tous les collaborateurs l’actualisation permanente des compétences marketing (stratégie, servuction et ré ingénierie des processus, management des opérations, segmentation, positionnement, ciblage,..).
 
4.10.1.3 Les études marketing
Les études en assurances touchent :
• Au positionnement stratégique,
• A l’élaboration des nouveaux produits et à la conception des documents,
• A la conception des sites internet et autres outils modernes de communication directe,
• A l’analyse des bases de données.
Mais aussi :
• La politique de communication (institutionnelle),
• La politique de distribution,
• L’approche technique : besoins et insatisfactions clients, prix psychologique, niveau des franchises
• La gestion : Les processus, les flux en agence ou sur plate-forme.
 
Travailler la matière de base :
Le marketing des services, le marketing de l’assurance, le marketing de l’agence et la servuction.
 
Exploiter les sources disponibles en interne :
Avant d’engager des investissements lourds externalisés, la compétence des personnels et le contenu des documents internes sont des mines de données :
• Les bases de données clients,
• Les rapports de visite des commerciaux,
• Les réclamations des clients,
• Les informations en agence, les suggestions « qui remontent » du terrain…
 
Exploiter les études des organismes professionnels et des médias de l’assurance
Les syndicats professionnels (FFSA, CTIP, FNMF,…) et les médias (L’argus de l’assurance, AGEFI actifs,…) mettent à disposition des études gratuitement ou à des prix raisonnables.
 
Profiter des sources d’études collectives
Auprès d’organismes comme TNS-SOFRES (différents baromètres), CSA, IFOP, IHS global insight…
Les coûts sont partagés entre les adhérents et les résultats leur sont réservés.
 
Assurer la veille concurrentielle
Anticiper, décider, suivre, corriger, formaliser l’expérience, transmettre,…
 
4.10.2 Analyse marketing
4.10.2.1 La segmentation
Les assureurs sont passés d’une vision « technique produits » à une segmentation « types de clientèle ».
En sus des segmentations traditionnelles, les assureurs vont s’attacher à mieux intégrer les segmentations comportementales des clients quitte à corriger en utilisant différents biais (voir ci avant).
 
L’approche segmentée de la clientèle est mal comprise par les intermédiaires d’assurance (agents et autres courtiers) qui leur préfèrent dixit : « l’approche terrain tout à fait intransmissible !!! ». En bref les intermédiaires d’assurance ont peur de se faire dépouiller la connaissance fine de leurs clients, voire craignent le pillage du portefeuille !!! Pourtant il est de l’intérêt de tous de mener à bien ce travail de connaissance du client et de le partager.
 
Ceux qui gagnent sont souvent ceux qui sont capables de lire « les signaux faibles » avant les autres dans leur environnement… Ces signaux faibles qui deviennent souvent ensuite des « tendances lourdes du marché »…
 
4.10.2.2 La valeur client
Rappels : La segmentation permet à l’entreprise de proposer à ses clients ses meilleurs produits afin de satisfaire leurs besoins (vision client) via sa meilleure organisation (communication, distribution). Encore faut-il que l’entreprise s’y retrouve en termes de profitabilité. C’est le but du management de la valeur client. Revoir la séquence 5.
Attention à respecter les obligations de la Loi en général (ethnie, religion, santé,…) et de la CNIL en particulier.
 
Combiner la valeur client avec la segmentation permet :
• De rechercher les prospects présentant une plus forte valeur client,
• De faciliter la vente complémentaire (globalisation) par l’émission d’argumentaires ciblés et éprouvés,
• De fidéliser les clients les plus intéressants (rémunération, valeur portefeuille, recommandations, parrainages, prescription),
• De proportionner les efforts commerciaux et le niveau de service à la profitabilité du segment,
• De réduire les coûts en proposant des modes de distribution moins coûteux aux clients fidèles,
• De désinvestir sur les segments à faible valeur.
 
Spécificités de l’assurance pour calculer et exploiter la valeur client :
La notion de « client » doit être précisée : Est-ce qu’il s’agit de l’individu, du couple hors enfants, du foyer (dont les enfants mineur, du foyer (dont les enfants majeurs s’ils sont souscripteurs). Les familles recomposées sont une des problématiques à régler…Plusieurs personnes peuvent intervenir dans un contrat d’assurance (souscripteur, le payeur des primes, l’assuré, le bénéficiaire)  D’où : Nécessité de préciser la notion de « client ».
Un « mauvais » client individuel qui est un bon prescripteur reste un « bon client »…
Les leaders d’opinion sont recherchés pour les faire devenir clients… et prescripteurs !!!…
 
A cause de l’inversion du cycle de production (l’éventuelle prestation fait suite plus ou moins longtemps après le paiement de la cotisation), le calcul de la profitabilité d’un contrat n’est pas immédiat. Les contrats d’assurance sont des produits de natures très différentes et de poids inégaux eu égard à la profitabilité : Produits à couverture de risques (S/P), produits d’épargne pure, produits de flux (santé), produits mixtes.
 
L’existence d’une segmentation technique des risques IARD « historiquement incontournable »…
 
La faible connaissance des coûts réels de gestion et de suivi des contrats à cause notamment de l’intermédiation, du multi canal… chez l’assureur.
Pas de comptabilité analytique dans les agences… Seule est exigée (à ce jour) la gestion dépenses / recettes. Donc difficile d’avoir une idée claire sur l’affectation des coûts de gestion de l’agence.
La prépondérance actuelle de la « rentabilité technique sur un exercice » par rapport à la valeur client (toute la vie !)…
Ex : Un « vieux » client ayant subi les augmentations annuelles de cotisation est un candidat à la résiliation : Le marketing souhaitera une réduction pour sa fidélité, la direction technique ne voudra pas en entendre parler eu égard à la profitabilité !!!
 
Au final, pour apprécier la valeur client, sont à connaître :
• Les contrats signés (type, terme, revenus immédiats et récurrents, indemnité fin de mandat,…),
• Le potentiel (affaires futures),
• Le statut du client (prescripteur, leader d’opinion,…)
• La valeur client,
• L’appréciation des risques,
• La marge brute = Cotisations – Sinistres
• Le coût du traitement commercial et administratif (compagnie + agent),
• La fréquence des sinistres,
• La fréquence des incidents de paiement et la réactivité pour la résolution.
 
Impacts de cette méthode
Comme « les clients ont supplanté les produits » la vision antérieure des éléments du marketing sera modifiée pour faciliter la quantification de la valeur client :
• La connaissance des produits,
• Les éléments de capitalisation (valeur du portefeuille) et de rémunération de l’agent distributeur,
• L’analyse des coûts type comptabilité analytique par segment, par client VIP ou CSP+++…
• Les informations issues du terrain (des équipes commerciales locales… jusqu’au client)
 
La chaîne informatique autour des outils traditionnels de l’assurance est à muscler pour la définition de requêtes, la construction de modèles, l’enrichissement de bases de données intermédiaires, etc… et l’ergonomie des actions commerciales vis-à-vis des réseaux (fiche client enrichie) et des moyens de communication (page HTML par exemple).
 
Calcul de l’équipement moyen du client appartenant à un segment, calcul des écarts et réflexions sur les raisons de ces écarts.
 
Une typologie de traitements différenciés va se dégager : traitement grand public (1) /traitements par groupes (< 10) / traitements individuels VIP (n)…
Attention : les scores calculés par l’assureur correspondent aux objectifs de l’assureur. L’intermédiaire d’assurance (agent ou courtier) se doit de calculer cette valeur client selon ses propres objectifs et critères. Certains CRM permettent aux réseaux de distribution d’avoir leur propre « scoring valeur client »…
 
Les campagnes commerciales sont plus rationnelles en termes de cibles, de coûts des moyens mis en œuvre. Un calcul du ROI des actions commerciales est rendu possible.
 
Avantages tels que :
• Orienter la gestion de la relation client en agence pour plus d’efficacité commerciale,
• Affiner la tarification (réduction de tarif, réduction des frais d’entrée et autres, cadeau commercial,…) en respectant la rentabilité du portefeuille,
• Optimiser la surveillance du portefeuille en offrant une valorisation des résultats consolidée au niveau client,
• Apporter une gestion différenciée des sinistres,
• Valoriser les risques transverses de la compagnie (solvabilité 2).
 
4.10.2.3 Le positionnement dans l’assurance
Rappels : La définition du positionnement stratégique suppose qu’ait été conduite préalablement une segmentation du marché. Positionner une marque contribue à son pré-référencement dans l’esprit des consommateurs (crédibilité, différentiation, attractivité). Le positionnement est à la fois un levier d’action pour l’entreprise et une contrainte (champs exclus). Le positionnement a la vertu d’assurer l’efficacité et la cohérence des différents éléments du marketing mix. Le positionnement s’inscrit dans la durée (5 à 10 ans) alors que les actions marketing sont sur le court terme (1 à 3 ans). La définition du positionnement implique de travailler à 2 niveaux :
• L’identification des produits et services de l’offre proposée,
• La différentiation en analysant les attentes du public, les atouts des produits compagnie, le positionnement des concurrents.
 
Exemples :
Dans les années 1960 la création des mutuelles sans intermédiaires s’est faite sur les idées marketing suivantes (peu ou prou explicitées) :
• Clientèle ciblée : enseignants (MAIF), fonctionnaires (GMF), salariés (MACIF) mutualistes (Matmut), motards,
• Risques sélectionnés et aucun incident de paiement accepté,
• Contrats standards, industrialisation des processus. Pas de « sur mesure ».
• Tarifs bas grâce à la sélection, diminution des coûts de gestion et « internalisation » de la distribution.
 
Les bancassureurs ont proposé la garantie de rééquipement à neuf…
 
Idéalement pour chaque segment on devrait trouver :
• Une base et plusieurs offres spécifiques : un produit de base et une « différentiation retardée »,
• Un mode de distribution adapté,
• Une communication spécifique au segment et calée sur le produit.
 
4.10.2.4 Le marketing mix dans l’assurance
Revoir le mix marketing pour les fondamentaux et notamment le mix marketing des services...
Les activités commerciales et le marketing dans le domaine de l’assurance sont fortement encadrés afin de protéger l’assuré qui est également un consommateur.
Citons à minima :
• Les pratiques déloyales (y compris la ‘non réponse’ à une interrogation relative à la relation contractuelle)
• Ventes avec ‘primes’ (attention à la valeur des « cadeaux » par rapport à l’objet du contrat)
• Les ventes liées ou groupées (ex : vendre le contrat ADI avec le prêt bancaire)
• L’affichage des prix (attention sur internet ou en agence)
• L’obligation de fournir une fiche d’information sur le prix et les garanties avant la conclusion du contrat (fiche ORIAS)
• La publicité comparative autorisée mais sous réserve de respecter des règles strictes.
 
L’autorité de contrôle prudentiel (ACPR) contrôle les pratiques commerciales tant durant la phase de pré contractualisation que sur la phase contractuelle.
La jurisprudence en faveur des consommateurs se complète…
4.10.3 Les enjeux de fond pour le marketing de l’assurance
Les clients attendent : la qualité de service, une écoute, la facilité pour joindre les services quel que soit le moment, la pertinence des réponses apportées. Pour séduire et conserver le client devenu zappeur ou prêt à le devenir, les sociétés d’assurance développent des programmes destinés à mieux servir, à mieux communiquer, à mieux intégrer au plus tôt le client tout en préservant les marges pour l’entreprise.
• Casser l’image qui veut que « l’Assurance est en grande partie un contrat ‘sans vie’ »…
• Agir pour être dans le « Top of Mind » de chaque client…
• Créer des réseaux de facilitation : les opticiens en santé, les carrossiers en automobile, la prévention et les aidants en prévoyance,… et les associations d’assurés pour la gestion « paritaire » des contrats…
 
4.10.3.1 La relation client
Elle ne se limite pas au CRM, ni en tant qu’outil, ni en tant que logiciel. Le CRM : C’est une politique, une organisation et un ensemble d’outils et de procédures…
 
Cela nécessite de :
• Connaître le client de façon individualisée, et dépasser son segment de marché, sa CSP,…
• Ecouter le client de façon interactive,
• « Etre au plus près, au plus tôt, au plus clair » (Copyleft GT)
• Communiquer avec le client sur un mode relationnel, et pas uniquement transactionnel : événements liés au cycle de vie du client mais aussi événementiel hors cycle basé sur un risque / un produit / l’entreprise / l’actualité / …
• Reconnaître la qualité de client et récompenser la fidélité,
• Associer le client à la vie de l’entreprise. Certains managers de l’assurance avouent intégrer les clients à la chaine de la valeur de l’entreprise (revoir le concept de M. Porter).
 
4.10.3.2 L’innovation
Chaque assureur se perçoit comme « innovant car il pense avoir fait bouger les lignes » sur un sujet, tous les clients trouvent le secteur de l’assurance « poussiéreux » car l’offre ne correspond pas toujours au besoin…
 
Les champs d’intervention :
• La mise en place d’une politique de performance basée sur les processus,
• La conception et l’adaptation des produits, réseaux de distribution, et méthodes de commercialisation,
• La gestion de la relation client,
• L’organisation et l’animation de l’agence, du back office, de la conduite du changement,
• La gestion financière de l’entreprise, et notamment les rémunérations et les coûts,
• L’adaptation aux évolutions réglementaires.
 
4.10.3.3 Le ROI au niveau du marketing
La maîtrise de métriques dans le domaine technique, financier, commercial, et marketing s’impose. Ces notions seront reprises lors des cours U4. Il s’agit de :
• Appréhender le marché : Connaître la part de marché de l’entreprise / Connaître et satisfaire son marché,
• Suivre le comportement d’un portefeuille de produits,
• Mesurer la rentabilité des clients, confirmer la segmentation,
• Mesurer l’efficacité média et web,
• Maîtriser les coûts, le travail des équipes commerciales. Piloter des projets.
 
4.10.4 Les macro-stratégies
Par rapport aux objectifs initiaux du référentiel ESA, revoir notamment le tableau pour les 2 premiers points suivants :
• Développer le portefeuille,
• Globaliser le portefeuille,
• Suivre et gérer (sera vu en U4).
4.11 BILAN INTERMEDIAIRE
Après le marketing des biens qui nous a permis de placer tous les concepts qui nous sont utiles : séquences 1 à 7,
Nous avons regardé ce qui était spécifique aux métiers de l’assurance : séquences 8 et 9.
Maintenant que nous sommes dans notre périmètre, armés par cette partie théorique qui prépare l’action commerciale, voyons l’une des principales tâches de nos métiers de l’assurance :
La prospection pour convaincre des clients nouveaux : stratégies de développement du portefeuille à partir de clients non équipés ou en capture de clients équipés par la concurrence (qualifiée quelques fois de conquête de parts de marché).
4.12 SEQUENCE 10 : RECHERCHE ORGANISATION ET SUIVI DES PROSPECTS
Le cours de l’ESA que j’ai clarifié et adapté à la situation actuelle est la trame de cette séquence. Ce cours de l’ESA comprend 3 thèmes :
• Où et qui sont vos prospects ?,
• L’organisation et le suivi des prospects,
• Le management de la prospection,
 
J’ai pris le parti de ‘parler comme en agence’ : Le prospect est ce que la littérature appelle suspect ou prospect…
4.12.1 Où et qui sont vos prospects ?
Où sont-ils et combien sont-ils ?
Tout naturellement on pense aux résultats obtenus par la :
• Recommandation,
• Et la prescription.
 
Mais plus généralement ?
Par type de métier : (ex : on recherche les géomètres…)
La réponse n'est pas simple à trouver, même si on dispose d'un appareil statistique national et professionnel.
Si on évoque les statistiques disponibles auprès de l'INSEE, force est de constater que les classements par code APE placent au sein de la même désignation des entreprises de taille différente, aux activités différentes, aux organisations différentes… et qui par conséquence, ont des stratégies différentes de développement de leurs clientèles. D'autre part certains types de métiers (modernes) ne sont pas recensés.
Donc, à ce stade de la recherche, la statistique officielle peut fournir des points de repères quantitatifs, mais pas de véritables guides exhaustifs d’organisation.
Les données gratuites sont disponibles, mais tout aussi incomplètes, si on effectue sa recherche dans des annuaires, banques de données ou sites internet comme les pages jaunes, les pages blanches, le Kompass, l'annuaire LSA, Point De vente, société.com, verif.fr ...
 
Par zone :
Une autre source d'information sur les prospects est établie à partir des informations recueillies par la force de vente sur son rayon d'action : à condition d’organiser l’action de collecte, de traitement de l’information. Tout déplacement chez un client doit se transformer en capture d’informations locales des voisins de ce client visité.
 
Plus généralement :
Il y a aussi les « filières / filon ? » : si vous avez en portefeuille 5 personnes ayant le même statut / emploi/ employeur / nom de village, de rue / nom de famille… cela vous donne déjà une « légitimité pour exploiter la filière »… Si la « filière » devient un « filon » : Bravo… Sinon expliquez-vous pourquoi, mettez à jour votre base de données « filière » et dans le futur évitez la perte de temps...
 
Les réunions de circonscription dans les réseaux un tant soit peu organisés sont des mines d’information sur les ‘terrains de jeux’ de vos confrères de la même enseigne (profession cible, zone de chalandise préférée,…). Si vous souhaitez optimiser votre temps, et éviter des conflits de règles déontologiques avec vos confrères : mieux vaut vous abstenir dans ces domaines ou bien négocier une charte de bon comportement avec les intéressés…
Avec l’expérience du métier, vous connaitrez les principaux acteurs parmi vos concurrents qui se trouvent sur votre périmètre ainsi que leurs forces et faiblesses respectives,… A vous de travailler votre avantage concurrentiel…
Toulouse n’est pas le centre du monde ! … la banlieue et les villes environnantes possèdent des « pépites »…
 
Ces multiples sources d'informations, croisées entre elles, permettent de situer quantitativement le nombre de prospects,
 
Est-ce que tous ces prospects acquis par l’exploitation de ces bases de données sont de véritables cibles à démarcher ?
Vous avez sûrement remarqué :
• qu’il existe souvent des similitudes entre les clients de votre entreprise,
• que certaines types de métiers ou d’entreprises ne sont, pour diverses raisons, jamais clientes de la vôtre.
Ceci suggère que tous les prospects ne sont pas nécessairement des cibles à démarcher. Une analyse plus profonde, dont notamment la place occupée par des concurrents ou des réglementations (convention collectives), est nécessaire avant de se lancer dans la « prospection à la hussarde »…
 
De ces divers éléments se dégage une typologie des prospects, qui servira de réflexion de départ sur les cibles que veut conquérir l'entreprise. De plus, certains prospects ne seront pas retenus par choix arbitraire du chef d’agence.
Prospect recensé, qualifié, contacté, engagé.
Recenser les prospects est une chose. Organiser le contact physique et engager les pourparlers qui conduiront à les transformer en clients en est une autre.
Entre les deux se situe une zone floue qu'il convient d’organiser de façon professionnelle.
Dans certaines organisations, les directeurs commerciaux se lamentent sur le faible taux de conversion des prospects en clients. Et d'en conclure trop rapidement que leur force de vente ne prospecte pas ou peu efficacement.
Face à ce constat juste, comment éviter l’erreur d’analyse ?
Cherchons d'abord à préciser ce qu'on appelle un peu lapidairement un « prospect ».
De quoi dispose-t-on réellement dans le fichier inspecté ? :
• d’un côté : des individus ou entreprises ayant une adresse parfois fausse, des patronymes inexacts…
• de l’autre : des quasi-clients tellement les négociations sont avancées.
 
Pour y voir clair, les prospects doivent être définis selon le degré de l'approche :
D’abord croiser la base ‘prospects’ avec la base ‘clients’ pour éliminer les clients déjà en portefeuille…
 
Prospect recensé
Son existence est indiquée par une source sûre : une statistique officielle par exemple, une recommandation…
Les doublons sont traités.
 
Prospect qualifié
L'entreprise sait où le prospect se situe : Elle a validé l'adresse, le nom du correspondant et son numéro de téléphone. Elle a une vague idée sur le ‘à qui ai-je à faire ?’. Dans des cas plus ‘étoffés’, l’entreprise a même recueilli quelques informations à son sujet.
 
Prospect contacté
Le prospect a reçu une ou plusieurs lettres ou envois de documents généraux. Il a été appelé au téléphone pour une prise de rendez-vous. Le rendez-vous n'a pas encore eu lieu.
Prospect engagé
Le rendez-vous a eu lieu. Un premier échange verbal et parfois également des écrits plus précis d’analyse de la situation ont été partagés. Une estimation du potentiel client est réalisée.
Sont encore considérés comme prospects engagés ceux qui ont reçu des études/ analyses, pour qui on a établi des devis détaillés, pour qui on a effectué une étude de faisabilité.
On appellera ‘quasi client’, le prospect pour lequel au moins un bordereau d’adhésion est signé.
Nota : certaines agences sous-traitent la prise de rendez-vous sur la base ou pas d’une liste fournie de prospects.
 
Le prospect engagé n'est retiré du fichier ‘prospect » que lorsqu'il devient client de l'entreprise : c’est-à-dire lorsqu’un premier contrat est dûment signé.
Lorsqu'il traite avec un concurrent, ce client « perdu » revient dans la catégorie des prospects contactés avec une indication de la présence du concurrent. Rien n’interdit de se représenter à nouveau vers ce prospect (un peu plus tard !), avec une nouvelle ‘offre de service’.
 
Les ratios de conversion prennent une meilleure signification quand on étudie :
• Le pourcentage de prospects repérés transformés en prospects contactés
• Le pourcentage de prospects contactés transformés en prospects engagés
• Le pourcentage de prospects engagés transformés en clients.
 
Un tableau de bord permet la synthèse (photographie de la situation à date). La comparaison de ces tableaux entre 2 dates permet l’analyse de l’évolution (le film sur la période scrutée).
 
Notion de potentiel accessible
C’est une notion importante qui va permettre à l’agence de faire des choix de stratégies, des tris de prospects,…
• Cas du prospect non équipé : le potentiel accessible est calculable sur la base de l’étude sociale et patrimoniale.
• Cas du prospect totalement ou partiellement équipé : le potentiel accessible est calculé sur la base de l’étude sociale et patrimoniale non couverte par la concurrence + les contrats placés par la concurrence qui ne sont pas en phase avec l’étude (nos contrats vont venir en lieu et place de ceux de la concurrence). Les contrats placés par la concurrence en phase avec l’étude sont clairement conservés (pour des raisons d’antériorité fiscale par exemple !). Charge à l’agent d’avertir le client pour les contrats placés par la concurrence redondants ou ‘mal ficelés’ (cotisations en cours ou pas ?).
Evaluation du potentiel accessible des prospects
Le potentiel accessible s'apprécie différemment que l'on se place en B to B ou en B to C.
En B to B, cette évaluation s’établit sur trois composantes :
• le marché de l'entreprise cliente,
• le client chef d’entreprise,
• votre entreprise.
 
En B to B
Le marché de l'entreprise cliente
Evolution du marché du client
Richesse vive du secteur géographique où il opère.
Dynamisme de sa propre concurrence.
 
Le client chef d’entreprise
Dynamisme du client (qualité du Dirigeant, ses méthodes)
Moyens financiers dont il dispose pour financer son expansion Moyens matériels et humains dont il dispose.
Aspects particuliers (ex : successeur si le dirigeant est âgé)
Evaluation des risques.
Part relative des assurances dans son chiffre d'achats. Ratio éventuellement suivi par l’entreprise.
 
Votre entreprise
Qualité de vos relations
Adaptation de vos produits et services à sa demande Vos actions publicitaires et promotionnelles
Votre image
Acceptabilité des nouveaux produits et services plus porteurs d'avenir chez ce client.
 
En B to C
En B to C, cette évaluation s’établit sur deux composantes :
• le client,
• votre entreprise.
Le client
Evolution de ses situations sociale et patrimoniale en fonction de son âge (professionnelle, familiale, personnelle)
Evolution de ses projets.
Moyens financiers dont il dispose pour financer ses projets. Leur stabilité. Le respect des ratios fondamentaux.
Evaluation des risques. L’appétence au risque du client (Profil investisseur par exemple)
Part relative des assurances dans ses dépenses (son budget spécifique).
 
Votre entreprise
Qualité de vos relations.
Adaptation de vos produits et services à sa demande.
Vos actions publicitaires et promotionnelles.
Votre image auprès de CE client…
L’acceptabilité des nouveaux produits et services plus porteurs d'avenir chez ce client.
 
 
Conséquences de l'évaluation du potentiel accessible
On comprend donc que le seul critère des prospects recensés, qualifiés, contactés et engagés ne suffit pas à rendre compte de l'intérêt de la prospection effectuée. Il faut encore situer chacun de ces prospects en fonction de l'importance chiffrée de son potentiel accessible.
On débouchera ainsi sur la notion de grands, moyens et petits prospects que l'on gérera au même titre que les grands, moyens, petits clients (notion de scoring).
 
Un des principes d'action commerciale efficace consiste à proportionner son temps, son énergie et ses activités en fonction du rendement espéré ou attendu.
En particulier, les fréquences de visites, de contacts sont décidées notamment (mais pas exclusivement) en fonction du potentiel accessible de chaque prospect.
Il est donc important que le chef d’entreprise détermine à quel niveau il faut situer les seuils de potentiel accessible qui permettent de qualifier un prospect d'important, de moyen, ou de petit.
Le tableau de bord ‘prospects recensés, qualifiés, contactés et engagés’ se doit de rendre compte des volumes de prospects importants, moyens, petits… avec des grandes oreilles (http://www.youtube.com/watch?v=nMrjK63U5mQ)…du potentiel…
4.12.2 L’organisation et le suivi des prospects
De la liste de noms à la fiche prospect
Rappel des hypothèses :
• le chargé de prospection travaille à partir des fichiers reconnus comme opérationnels,
• les seuils sont définis,
• l'enjeu est le pilote de l'effort à entreprendre : le zèle du chargé de clientèle est en rapport avec le potentiel accessible,
• les tableaux de bord de suivi existent,
• En bref le travail est organisé, avec des objectifs clairement exprimés.
 
La réussite de la prospection est souvent affaire d’organisation et de persévérance :
Mauvais exemple : L’agence réalise des opérations de prospection quand il n’y a rien d’autre à faire / ou de façon inorganisée.
Perte de temps, perte de confiance dans la méthode, absence de résultats concrets qui stimule le suivi voire la compétition entre collaborateurs d’agence, chute de la conquête, perte de parts de marché,…
Mauvais exemple : Un premier appel sans suite... Comme si un premier refus était définitif.  Perte de l’investissement…
Suivre un prospect, lui téléphoner de temps en temps en utilisant les informations qu'il nous a déjà confiées, c'est déjà le considérer et se présenter à lui comme un partenaire sérieux, comme un interlocuteur qui suit, mémorise et prête une attention soutenue. Cela donne une image positive si le niveau est bien adapté.
Peut-être que le chargé de prospection, en agissant de cette manière, est en train de se mettre en position favorable par rapport au fournisseur actuel ? Ou bien qu’il crée les conditions pour faire basculer la décision du prospect ?
Comment avoir la possibilité d’accès aux ‘signaux d’achats’ du prospect (revoir la notion) sans un réel contact !
 
Au départ, les prospects recensés sont répertoriés sur une liste de noms, sorte de fichier de base.
La première opération à effectuer va consister à épurer la liste pour obtenir un fichier reconnu comme opérationnel.
 
La qualification du fichier de prospects
Ce travail indispensable d'épuration consiste à recueillir des informations précises et à les reporter dans un fichier informatique.
Ce fichier indique :
• tous les éléments qui vont servir à prendre contact avec le prospect ultérieurement
• le potentiel accessible,
• le respect des conditions d’éligibilité : décision de démarchage et raisons explicatives.
Nota : Ce n’est pas encore la fiche individuelle du prospect.
 
L’élaboration de la fiche du prospect
En général c’est dans un outil centralisé, partagé,… que cette fiche est existante (sinon il faut la créer), suivre, gérer… Outil qui est ‘proposé’ (imposé serait plus honnête !) soit par l’assureur, soit par le chef d’agence…
Quelques fois c’est l’outil CRM de gestion des clients qui sert aussi à la gestion des prospects. Dans ce cas le contrôle ‘prospect’/ ‘déjà client’ est plus aisé…
La fiche prospect est au cœur d’un outil composé de plusieurs modules dont notamment :
• La fiche contact,
• La fiche situation,
• La fiche des relations.
 
La partie contact enregistre en général (B to B / B to C) :
• La date d’ouverture de la fiche et le nom de la personne de l’agence qui a procédé à cette ouverture,
• Entreprise / particulier
• Taille / seul ou famille
• Le(s) nom(s) de la société et responsabilités / le patronyme du particulier et du conjoint (si souhaité)
• RdV en agence / chez le prospect / ‘en ville’
• Son adresse postale (en lien avec un outil de géolocalisation afin que les rendez-vous soient facilement honorés via un GPS de voiture). Le secteur géographique (regroupement des RdV ou des circuits de visites)
• Son téléphone (fixe et/ou mobile) et les préférences d’appel (jours, plages horaires, précautions …)
• Son fax, son courriel, son site ou blog…
 
La partie situation enregistre en général (B to B / B to C) :
• Les patronymes de celui qui gère et/ou de celui qui décide,
• Les patronymes des personnes à connaître et/ou à rencontrer et les raisons,
• Le niveau de connaissance des sujets liés à l’assurance et le niveau de compréhension,
• L’appétence au risque,
• La vitesse de décision,
• Les éléments connus de la situation économique, sociale et patrimoniale,
• Les concurrents dans la place,
• Les points sensibles…
• Etude sociale et patrimoniale (ESP) complétée, fiche ORIAS relative aux besoins,
 
La partie relations dresse l’historique de tous les types de contacts :
• Dates du dernier contact (automatique en général) et du prochain contact,
• Intégration dans une ‘filière’ (ou plusieurs !),
• Statut : qualifiés, contactés, engagés, ancien client (client perdu)
• Score : VIP, important, moyen, petit…
• Liste synthétique des comptes rendu téléphoniques, avec hyperlien pour accès au détail (qui a appelé et pour échanger quoi ?),
• Liste synthétique des comptes rendu de RdV, avec hyperlien pour accès au détail (qui a rencontré le prospect pour parler de quoi ?),
• Liste des échanges (courriers, courriels,…)
• Implication ou non dans les campagnes commerciales.
• La situation du ‘Réalisé’ et du ‘Reste à faire’ par rapport à la liste de tâches incluse dans la procédure de prospection,
• Bilan d’offre globale (BOG) établi et diffusé,
• Liste des devis établis et envoyés,
• Les réponses obtenues,
• Les objections faites (par rapport à la liste standard d’objections et zone libre pour les particularités),
• Les ressentis et les marques d’intérêt (par rapport à l’agent, l’agence, l’assureur, le risque, la solution,…),
• Le pronostic de résultat global : qui consolide les pronostics de chaque offre émise.
 
Pour être réellement opérationnelle et efficace la mise en page de la fiche prospect devra mettre l’essentiel en évidence. Certains logiciels permettent de personnaliser l’aspect de la fiche…
Attention : Si l’écran informatique peut être vu par le prospect durant l’entretien, veiller à ce que tout soit impeccable.
 
En général les progiciels intègrent :
• des modules spécifiques de gestion d’échéancier qui répartissent dans le temps les tâches à réaliser en suivant des consignes de base (plages horaires, nombre de collaborateurs impliqués,…).
• des modules de reporting pour synthétiser les actions, les résultats,...
 
Dans un futur proche, les progiciels seront connectés avec le portable & mobile de chaque commercial, outils qui permettront de rester en contact avec l’agence (technologie du « Cloud »)…
4.12.3 Le management de la prospection
Clarifier les objectifs de la prospection
Plutôt que de décider à priori (« Parce que cela se fait ! Parce que cela fait partie du job ! ») que l'on doit prospecter, il est légitime de s'interroger sur la place de la prospection dans l'ensemble des activités commerciales.
L'activité de prospection ne peut avoir de vertu en soi. Elle est une des dispositions que met en place la direction commerciale dans le cadre de sa stratégie et donc des objectifs financiers et commerciaux qui en découlent.
 
Créer un état d’esprit
Toute entreprise qui prospecte, mais qui n'a pas su créer un esprit favorable à la prospection, n'avancera guère. La prospection ne s'institue pas par décret ou par note interne.
Pour créer un esprit favorable à la prospection, il faut qu'elle devienne l'affaire de tous, c'est-à-dire que chacun se sente pris dans l'élan de la prospection, même si le rôle tenu est modeste ou nul.
Obtenir un état d'esprit favorable à la prospection implique :
• que la prospection soit ressentie comme un projet essentiel pour l'entreprise (organisation, moyens, outils, objectifs, reporting, suivi des résultats, récompenses et analyse des échecs,…)
• que la prospection fasse l'objet d'une large information (préparation, organisation, déroulement, résultats)
• qu'un animateur central suscite, encourage, soutienne, assiste les efforts de ceux qui sont chargés de prospecter.
 
Analyser ses échecs
Prospecter est souvent ingrat. La répétition des échecs est difficile à supporter, même pour l'individu le plus solide psychiquement.
Le chargé de prospection n'aura de cœur à l'ouvrage que si les conditions de la réussite sont maximisées.
Aussi, est-il important d'analyser les échecs. Pas seulement en s'interrogeant tout seul et en se demandant pourquoi le résultat est jugé insuffisant. Mais surtout en prenant le soin de revenir chez les clients auprès desquels un échec a été enregistré.
Qui mieux que celui qui vous a dit « non» peut vous éclairer sur ce qui vous a été défavorable.
D’aucuns penseront qu'il vaut mieux éviter de savoir la raison de l’échec, alors que connaître ses points faibles est une force pour prendre les bonnes décisions qui vont les résorber ou les compenser.
 
Anticiper le résultat
Se contenter, pour y voir clair, de répartir les prospects en prospects recensés, qualifiés et engagés ne suffit pas. Dès qu'il est parvenu au stade du contact et de l'engagement, le chargé de prospection doit pouvoir anticiper le résultat auquel il compte aboutir.
Cette évaluation des chances, que nous appelons le pronostic de résultat, est intéressante à suivre pour se rendre mieux compte de ce que l'on obtient au final, et pour détecter, avant qu'il ne soit trop tard, que l'on risque de perdre la partie.
Le pronostic de résultat s'applique aussi bien pour la prospection de clientèle que pour la prospection d'affaires.
 
Alors combien : 20%,40%,60%,80% ?
Pour préciser cette notion de pronostic de résultat : 3 hypothèses :
1. Demander aux chargés clientèles de se prononcer par des qualificatifs. Nous obtenons alors des appréciations comme « c'est pas mal parti », « une chance sur deux d'aboutir » ...
2. Proposer de se prononcer en fonction de quatre évaluations, deux favorables et deux autres défavorables : « très défavorable », « défavorable », « favorable » et « très favorable ».
3. Définir par un nombre pair de taux chiffrés les évaluations des chargés de clientèle: 20% de chance (chances faibles), 40% de chance (quelques chances, mais nos concurrents disposent de meilleurs atouts) 60% de chance (assez bonne position), 80% de chance (position très favorable, mais il faut rester vigilants tant que rien est conclu). Bien entendu la position 0% indique que l'accord a été obtenu par l'un de nos concurrents ou que le projet est abandonné par le prospect et 100% signifie que nous avons gagné.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
80%
60%
40%
20%
Pronostic de
résultat
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1 ....•.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Déroulement dans le temps
 
 
 
 
 
 
 
 
Le pronostic de résultat est évalué tout au long du processus de prospection : Evolution des chances d'aboutir
 
Phase 1 : Le client repéré envisage un investissement. Sans être l’assureur préféré, nous disposons d'une bonne notoriété. Notre image technique nous fournit quelques atouts.
Phase 2 : Le prospect effectue un premier tour d'horizon avec nous. Le chargé de clientèle a rendu visite au décideur et a recueilli des informations précieuses sur le positionnement satisfaisant de notre offre.
Phase 3 : Le prospect voulait interroger nos principaux concurrents… des concurrents sérieux… Le chargé de clientèle pense avoir réussi à l’en dissuader… Il reste positif car nos chances se maintiennent.
Phase 4 : Finalement la consultation est en cours. Nous avons produit un devis mais nous apprenons qu'un concurrent propose moins cher.
Phase 5 : De sérieux avantages, autres que le prix, nous donnent l’avantage par rapport au concurrent.
Phases 6 et 7 : La liste des 3 meilleurs concurrents sérieux est évaluée… Finalement nous sommes retenus…
 
Pour chaque prospect le pronostic de résultat s’établit offre par offre. Un résultat global est établit selon les principes de l’agence :
• Le pronostic global est le plus fort pronostic spécifique lié à une offre,
• Le pronostic global est le plus faible pronostic spécifique lié à une offre,
• Le pronostic global est une combinaison des pronostics spécifiques à chaque offre.
• Le pronostic global est à la main du chargé de prospection.
 
Il vous faut bien comprendre ces 3 thèmes du cours de l’ESA avant de continuer la lecture de la suite de ce présent document… D’autre part, il vous faut synthétiser les expériences que vous avez acquises dans vos entreprises respectives afin de mesurer le niveau de compétences que vous avez atteint.
Travail à produire et à me soumettre si vous voulez !!!.
 
Ajouts personnels sur la base du cours de l’ESA et de l’expérience personnelle...
 
Le cours de l’ESA ne dit rien sur le phoning :
 
Il concerne la prospection mais aussi les tâches de fidélisation des clients déjà en portefeuille…
 
Le phoning se décompose sur un autre axe en :
 
Prise de rendez-vous au téléphone PRVT (clients et prospects),
 
Appel des clients pour une action particulière (action commerciale en cours) ou action spécifique (ex : fin de la période de cotisation d’un contrat  capter le montant pour une autre prestation , quitte à ce que cela soit de l’épargne !)
 
Séparer les clients et prospects « particulier » (B2C) des entreprises (B2B)
 
« Secret de fabrique » relatif au « phoning » :
 
Il faut se motiver pour considérer le « phoning » comme une des tâches récurrentes de l’agence aussi importante que les autres. Et qu’il ne faut pas la mener lorsque toutes les autres seront terminées : le seront-elles d’ailleurs un jour ???
Donc intégrer dans la semaine de l’agence une tâche récurrente de « phoning » dont la PRVT…
 
Chaque épisode de phoning intègre des opérations clients en portefeuille et des opérations nouveaux clients afin de « garder la meilleure énergie »… et intègre des relances de clients déjà contactés (pas plus de 3 relances dans une même période).
 
 
« Secret de fabrique » relatif à l’organisation de l’information :
Ne JAMAIS saisir à 2 endroits différents le même type d’information : Il est de votre responsabilité d’organiser vos fichiers pour l’unicité de localisation de l’information. Partir du principe que toute information qui est redondée est fausse !!…
 
Le CRM de l’assureur ne sera pas forcément l’outil unique de votre gestion de la relation client  Avoir un 2ème écran pour gérer les informations qui ne se trouvent pas dans le CRM assureur est donc indispensable. Partir du contenu du CRM sur lequel l’agence n’a pas la main pour définir son propre outil. Partager un index commun (N° client par exemple…).
Lors du phoning les 2 écrans (CRM assureur, outil agence) sont ouverts sur la fiche du client appelé…
 
Fiche client :
 
Base de la gestion de la relation avec le client. On doit y trouver tout ce qui relève de la vie de la relation et rien qui relève de l’étude sociale et patrimoniale (ESP), ni du bilan d’offre globale (BOG),… car risque d’obsolescence de l’information.
 
La fiche papier a tout son charme mais la fiche informatique sur le logiciel ad hoc possède des vertus plus grandes !!!…
 
Voir à bien saisir les informations soit sur l’outil CRM assureur soit sur l’outil interne agence.
 
Grille d’approche :
 
Se définir une grille de qualificatifs qui précise le degré d’approche du client (recensé /recommandé /qualifié /contacté/ ESP (étude social et patrimoniale) / BOG (bilan d’offre globale) / client / perdu).
Le prospect qui a demandé un devis et à qui l’agence a répondu doit être entré dans le processus au niveau qu’il convient (devis mail ou RdV pour présenter le devis ?)… L’avant-vente continue à l’entière initiative de l’agence… et pas à la seule initiative du client !…
 
Suivi de l’approche
 
Monter 2 tableaux de bord (particulier / entreprise) pour suivre l’avancement de l’approche du client.
 
Suivi des campagnes de prospection :
 
Suivre un tableau de bord des ratios entre 2 dates / entre 2 campagnes…
 
Potentiel accessible :
 
L’agence doit avoir des objectifs d’équipement (couverture de base idéale) par segment de marché.
B2C :
 
La base de données client triée sur la base de la segmentation permet de faire ressortir des moyennes, médianes, écart types sur le nombre et le type de contrats (IARD / prévoyance, santé / retraite / épargne / banque).
 
La fiche client permet de comparer la situation du client avec la moyenne de l’agence et avec l’idée de la couverture de base idéale.
B2B :
 
La notion de potentiel accessible permet de se définir des objectifs plus précis.
 
Ecriture du scénario de phoning :
 
Le phoning se prépare avec une fiche d’attitude, et une fiche à lire.
 
Définition d’objectifs :
 
Se définir des objectifs hebdomadaires et organiser son planning en conséquence. Par exemple :
10 prises de RdV / 7 entretiens / 4 conclusions/ 2 ventes / 20 recommandations.
10 appels Prospects » = 2 RdV
10 appels de recommandations : 8 RdV
 
Retour d’expérience :
 
Les différents fichiers doivent être analysés pour en tirer expérience et profit. Monter des tableaux de chiffres et de pourcentages peut être utile mais retenir que l’essentiel est dans la maîtrise de l’apprentissage…Les procédures et fichiers sont à mettre à jour et/ou à modifier en conséquence.
« On joue pour gagner, si on perd on se doit d’être meilleur et plus fort… »
 
Epuration fichiers :
 
Une épuration de fichier permet de ne pas alourdir les fichiers et procédures. Procéder par archivage régulier sur la base d’une décision raisonnée, prospect par prospect.
 
Les fondamentaux d’une prise de RdV par téléphone efficace :
 
- Maîtrise des techniques de base,
- Organisation rigoureuse,
- Utilisation systématique et régulière de la méthode choisie et améliorations si nécessaire.
 
4.13 SEQUENCE 11 : TECHNIQUES DE PROSPECTION
Les cours de cette séquence doivent absolument être mis en pratique dans l’entreprise qui parraine l’étudiant. Les pratiques, méthodes, consignes spécifiques sont donc à détailler en entreprise.
Le comportement à adopter pour bien acquérir ces enseignements :
• Etre orienté ‘solutions’ et non pas centré sur les problèmes… Refuser une solution possible sous prétexte qu’il existe au moins un cas dans lequel la solution ne marche pas est extrêmement dommageable à votre chiffre d’affaires…
• Se connaître soi-même et notamment les préjugés, les barrières, et avoir fait un travail spécifique personnel dessus est un avantage concurrentiel évident.
 
Cours de l’ESA : le porte à porte, la réponse aux objections, les recommandations.
 
Travail à produire pour vous (à présenter à l'oral si vous le voulez !) : La liste des objections relevées en entreprise et les moyens que vous avez choisi pour les traiter, analyse critique des résultats, solutions préconisées. Synthèse de votre cheminement personnel (où en êtes-vous personnellement du traitement des objections ?).
 
Ajout au cours de l’ESA : le remerciement des clients qui vous ont recommandé des personnes et les tenir au courant des résultats obtenus.
Cours de l’ESA : Le courrier de prospection.
 
Cours de l’ESA : La prospection et la vente par téléphone.
Exercices en commun.
 
4.14 TRAVAIL DE FOND
L’analyse marketing et toutes les stratégies vues ci-dessus ne doivent pas faire oublier le travail de fond.
Lorsque vous avez rencontré votre client vous lui avez présenté un programme complet de solutions (devoir de conseil oblige !)… Il ne vous a pas tout acheté dès le rendez-vous suivant !
Il y a donc des clients de l’agence pour lesquels il nous faut poursuivre l’équipement  revoir le programme de solutions que vous avez prévu en avant-vente, revoir la tarification de chacune des solutions de ce programme, vendre les solutions prévues dans l’étape de la période en cours et mettre à jour le programme avec les nouvelles données mises à jour suite à la rencontre client.
Mise à jour du CRM au quotidien.
Extraction des requêtes du CRM, analyse, décision, actions.
 
Reporting sur la base des objectifs confiés.
Prise de recul par rapport au métier, par rapport à l’agence. Examen des progrès possibles. Définition des axes de développement personnel.
 
4.15 Synthèse CRM
 
Nous avons découvert que le CRM était souvent employé dans chaque étape nécessaire à la globalisation et au développement du portefeuille.
Une synthèse s’impose : Que fait le CRM ?
S’aider du CRM de votre employeur…
 
Travail à produire pour vous (à me présenter si vous le voulez !) : Que trouve-t-on dans le CRM ?
 
4.16 SEQUENCE 12 : Entraînement U3