« Management de l’innovation dans les entreprises » : différence entre les versions

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On dit qu’en pharmacie (hors biotechnologie) il faut synthétiser dix mille molécules pour trouver un médicament. Comment alors juger les chercheurs sur leurs résultats, si le hasard joue un rôle si important ? Dans l’idéal, il faudrait pouvoir évaluer la qualité des procédures plus que celle des résultats, mais un biais rétrospectif nous fera apprécier la stratégie qui a conduit à un résultat gagnant comme plus astucieuse que celle qui s’est avérée stérile. Les résultats sont non seulement aléatoires, mais ambigus. Dans quelle mesure telle amélioration quantifiable de la productivité d’un atelier de production résulte-t-elle de l’idée suggérée par la R&D plutôt que des nombreux bricolages réalisés localement, à l’occasion de son adaptation dans le processus de fabrication ? Les résultats sont incertains, éloignés dans le temps (il faut dix ans pour mettre un médicament sur le marché, mais on juge les chercheurs sur une période de temps plus courte), éloignés dans l’espace et combinés à bien d’autres facteurs d’évolution.
 
Autre écueil, comment gérer des individus plus [[w:compétents]] que ceux qui les encadrent et les évaluent ?
Dans la plupart des postes d’une organisation, les chefs comprennent mieux que les gens qu’ils dirigent le travail de ceux-ci, qu’ils ont souvent fait eux-mêmes à une étape antérieure de leur carrière. Dans la recherche, les savoirs et les techniques évoluent vite et la connaissance la plus pointue est souvent à la base de l’organigramme. Cette situation est d’ailleurs assez fréquente chez les travailleurs de la connaissance et chez les créatifs où, par exemple, un jeune créateur publicitaire sera plus difficile à recruter ou à remplacer que le manager qui vendra ses prestations, ou dans un hôpital où le directeur aura moins de légitimité et de notoriété que tel de ses grands cliniciens. Le problème a cependant été étudié depuis longtemps dans la recherche, ainsi que l’impact et les effets pervers de certains dispositifs de gestion comme la double échelle (reconnaître la contribution des experts à côté de celle des managers) [Allen et Katz 1988].