« Introduction au management de l'innovation » : différence entre les versions

* la compréhension des besoins exprimés ou latents des utilisateurs potentiels

* la construction d'une capacité à identifier les compétences externes qui peuvent être utiles pour compléter l'offre de l'entreprise et à intégrer celles-ci pour proposer des fonctionnalités plus riches.

 

Les activités de développement et d’exploration ont des horizons temporels différents (en mois ou années pour les premières, années ou décennies pour les secondes), on ne peut donc pas « asservir » l’agenda de la recherche aux besoins immédiats du développement. Il faut gérer un « stock » de compétences, savoir-faire et technologies qui seront mobilisés ailleurs ou plus tard dans l’organisation. Cela pose également la question de la capitalisation des connaissances produites lors des projets de développement (apprentissage organisationnel) et des idées et concepts exprimés dans tous les recoins de l’organisation (innovation participative).

 

 

 

Ce graphique ((à inclure)) illustre le fait que le management des ressources technologiques de l’entreprise est celui d’un stock de compétences et de connaissances qu’elle maîtrise ainsi que d’un réseau lui permettant d’accéder à des compétences externes lorsque c’est judicieux. Le stock est constitué en fonction des besoins anticipés des projets de développement de l’entreprise. Son évolution résulte de la surveillance et de l’analyse de l’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel et des choix stratégiques de l’entreprise (que par ailleurs il conditionne). L’augmentation de ce stock se fait grâce aux programmes de recherche de l’entreprise, grâce à l’absorption ou à l’intégration de technologies développées ailleurs et grâce à la capitalisation des savoirs développés lors des projets. Son exploitation se fait à travers l’offre de l’entreprise, mais aussi, hors de ces marchés, par la valorisation externe des technologies qu’elle maîtrise.