« Introduction au management de l'innovation » : différence entre les versions
Contenu supprimé Contenu ajouté
Ligne 70 :
== Associer l'usager à la définition, à la conception, voire à la production ==
==
La construction des technologies et savoir-faire de l'entreprise ne se limite pas à la gestion des programmes de recherche. L’entreprise est surtout préoccupée de pouvoir disposer des compétences nécessaires à la réalisation de ses projets de développement. Ses dirigeants rêveraient que la R&D puisse fournir des réponses aux problèmes soulevés par les équipes de développement « à la demande », mais le temps de programmation et d’ exécution des projets, quelques mois à quelques années, est beaucoup plus court que celui nécessaire à la construction d’une compétence (quelques années, voire beaucoup plus). On ne peut donc avoir de R&D « juste à temps » asservie aux besoins des projets.
La R&D construit donc plutôt un stock de connaissances et de compétences disponibles, dans lequel les projets peuvent puiser. Pour piloter l’évolution de ce stock, elle s’appuie sur une surveillance et une analyse de l’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel. Ainsi Kodak, anticipant l’importance de la photographie numérique, décida dans les années 1990 de moins investir dans ses compétences traditionnelles de photochimie, permetttant de perfectionner les films argentiques photosensibles, et de recruter des spécialistes de traitement d’image numériques.
Toutefois, même si cette analyse est bien faite, les compétences que l’entreprise construit et les connaissances qu’elle accumule peuvent ne pas être les plus adaptées aux besoins des projets, soit que des solutions plus performantes aient été développées ailleurs, soit que l’apport de technologies que l’entreprise ne maîtrise pas puisse être utile. Elle devra alors être capable d’identifier ces technologies utiles, de les récupérer et de les intégrer à ses systèmes. Cela constitue un rôle nouveau et essentiel pour la R&D, traditionnellement plutôt chargée de développer elle-même les compétences nécessaires. Nous verrons que cette nouvelle mission repose souvent sur la construction de réseaux (avec des organismes de recherches, des fournisseurs ou des concurrents) et demande des qualités différentes de celles que requiert le développement interne de connaissances nouvelles.
La maintenance du stock de compétences utiles passe aussi par le développement d’une capacité d’apprentissage à partir des projets de développement. En effet, au cours d’un projet, de nombreuses options techniques sont envisagées et évaluées, mais celles qui sont abandonnées sont rarement documentées par des acteurs focalisés sur le respect des échéances et des objectifs du projet. Il faut donc mettre en place des dispositifs pour permettre un apprentissage et une capitalisation des connaissances qui ne vont pas de soi.
Le stock de compétences disponible à un moment donné conditionne aussi les stratégies possibles de l’entreprise, au moins à court terme [Penrose 59] tandis qu’une évolution stratégique de l’entreprise se traduira par de nouvelles demandes sur l’évolution des technologies disponibles, comme on l’a vu plus haut dans l’exemple de Kodak.
Enfin, les connaissances que l’entreprise a construites peuvent avoir un impact bien au-delà des marchés sur lesquelles l’entreprise est présente, mais il faut alors maîtriser des compétences complémentaires pour pouvoir en tirer profit et accéder à un nouveau marché. Il peut s’agir de connaissances techniques à intégrer à une offre différente ou de capacités commerciales. Le plus souvent d’autres acteurs seront donc mieux placés et la valorisation de ces connaissances reposera sur la concession de licences ou sur des joint-ventures.
== les choix de stratégie d'introduction des innovations ==
| |||