« U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/L'analyse de portefeuille » : différence entre les versions

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=== L’analyse en terme de cycle de vie d’un produit ===
Les différentes phases que l'onl’on distingue dans le cycle de vie d’un produit, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chacun des produits de l’entreprise analysée. Le schéma suivant donne l’évolution des courbes de ventes, de rentabilité, et de trésorerie en fonction du cycle de vie d’un produit. Les investissements (externes au produit) sont très importants, stratégiquement mais aussi financièrement, dans les phases d’études et de lancement. Ils diminuent lors de la phase de croissance tout en restant nécessaires. A ce stade, ils se pratiquent dès lors en auto financement par la rentabilité du produit lui-même. D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel. Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel. La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.
 
Schéma
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=== La réalisation ===
Il s'agit d'accroître le produit à court terme sans se préoccuper de l'avenir. C'est une stratégie adaptée aux ‘vaches à lait’ proches de l'épuisement, mais aussi aux ‘dilemmes’ que l'onl’on décide d'utiliser de façon optimale avant de les éliminer du portefeuille.
 
== La matrice ‘Attractivité / capacité compétitive’ (Modèle McKinsey) ==
L’analyse de portefeuille peut utiliser des instruments plus fins que le taux de croissance ou la part de marché: ainsi l'attractivité et la capacité compétitive du modèle McKinsey. Les insuffisances de la matrice BCG ont abouti, dans les années soixante-dix, à la création, par la société McKinsey, d'un autre modèle d'analyse de portefeuille. Le postulat en est le suivant: le succès d'une entreprise dépend de la nature plus ou moins attractive de ses activités et d'une combinaison de ressources garantissant sa compétitivité. L'attractivité d'un secteur est déterminée par des secteurs externes à l'entreprise non contrôlables par elle. La capacité à rivaliser avec la concurrence se juge aux facteurs critiques de succès selon lesquels le client choisira tel produit ou tel service plutôt qu'un autre. La matrice attractivité - capacité compétitive se décompose en neuf cellules où l'onl’on situe les activités :
 
Schéma