« Powell & al. 1996 » : différence entre les versions

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==Résumé==
<small><div align="right">[http://fr.wikiversity.org/w/index.php?title={{PAGENAMEE}}&action=edit&section=1 Modifier]</div></small>
EudeEtude trestrès approfondie, pendant 5 anneesannées consecutivesconsécutives des reseauxréseaux interorganisationnels dans les entreprises de biotechnlogiebiotechnologie.
Le fait de regarder plusieurs anneesannées permet de deciderdécider le sens de la causalitecausalité entre variables correleescorrélées (quelle est la variable qui, importante au temps t, contribue a l’importance au temps t+1 de l’autre).
 
Dans une industrie qui repose sur des connaissances complexes, en expansion et dont les sources sont trestrès dispersées, les réseaux d’apprentissage plutôt que les entreprises individuelles constituent le “lieu” de l’innovation.
 
Les alliances ne sont pas seulement motiveesmotivées par la maitrise d’actifs complementairescomplémentaires, au moins dans les industries en emergenceémergence, confrontées à une innovation desctructricedestructrice de competencecompétence (au sens d’Anderson et Tushman), mais par le besoin d’apprendre la technologie. PlutotPlutôt qu’une description des alliances par les couts de transaction, comme une generalisationgénéralisation des decisionsdécisions “make or buy”, Powell propose de regarder l’apprentissage comme un processus de construction social “learning is about becomming a practitioner, not learning about a practice”.
 
Les capacitescapacités de R&D internes et les collaborations externes ne peuvent pas se substituer les unes aux autres mais sont complémentaires. Les capacités internes sont indispensables pour évaluer ce qui se fait a l’extérieur, tandis que les collaborations permettent l’accès a des informations et a des ressources qui ne peuvent être engendrées en interne.
 
* les collaborations ne sont pas un simple moyen de compenser un manque de compétences internes
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H1: Plus une entreprise a d’alliances de R&D et de capacité a gérer des alliances de toute nature a une période donnée, plus elle aura de collaboration de R&D dans le futur et plus elle aura de diversité dans la nature de ses alliances (en contrôlant l’effet des valeurs antérieures de ces variables).
H2: Plus une entreprise a d’alliances de R&D, de diversité de relations externes, et de capacité a gérer des alliances de toute nature a une période donnée, plus elle sera centrale au sein de ses réseaux ensuite (en contrôlant l’effet du nombre de relations et de la centralité antérieure)
H3: Plus une entreprise est centrale au sein de ses réseaux et a d’expérience de gestion de collaborations, plus sa croissance ultérieure est rapide (en contrôlant l’effet de sa croissance anterieureantérieure)
H4: Plus une entreprise est “centrale” plus ses collaborations de R&D futures sont développées.
 
Méthodologie : L’étude se restreint aux entreprises visant des applications de thérapeutique humaine et de diagnostic, pour avoir une population homogène (y compris vis à vis de l’environnement réglementairerèglementaire). Echantillon de 225 entreprises indépendantes (couvrant apparemment l’essentiel des acteurs). L’étude est basée sur des bases de données et publications professionnelles. Outils statistiques et de modélisation de reseauxréseaux assez techniques.
 
Résultats:
Il y a une concentration du secteur industriel, les entreprises isolées disparaissent. Contrairement à ce que laisserait supposer une approche par les coûts de transaction, les entreprises ne réduisent pas leur nombre de collaboration en vieillissant.
Les collaborations autres que R&D sont sans effets sur les collaborations de R&D, qui sont déterminantes pour l’accroissement du portefeuille de collaborations et de la centralitecentralité de l’entreprise.
L’age n’a pas d’effet: “unlike biotic species, organizational growth is not programmed from age. Rather, it is the initiation of collaboration that sets the growth clock in motion, with centrality as a further stimulus.”