« U3 CQP Chargé de clientèle Assurance/L'analyse de portefeuille » : différence entre les versions

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Nous avons constaté que, suivant le lieu de la mise en perspective (le point de vue de l’observateur), les types de marketing à appliquer ne sont pas tout à fait les mêmes.

 

Il y a les « photographies instantanées » de la situation de l’entreprise (globale et relative) et il y a l’évolution dans le temps de cette situation. Cette séquence a pour but de retenir les notions importantes, sans tout détailler.

 

 

Le taux de croissance est un indicateur économique utilisé pour mesurer la croissance de l'économie d'un pays d'une année sur l'autre. Il est défini par la formule suivante qui relie les produits intérieurs bruts (PIB) de l'année N et de l'année N-1 : Taux de croissance = (PIB année N - PIB année N-1) x 100 PIB année N-1 Le calcul de taux de croissance ne se limite bien sûr pas au PIB, et le taux de croissance de toute autre variable se calcule de la même manière. Le taux de croissance d'une entreprise se calcule généralement en fonction de son chiffre d’affaires C.A, de son excédent brut d’exploitation EBE, ou de sa marge opérationnelle.

 

Exemple de représentation par les 3 cercles

 

La part de marché d'un produit, d'un service, ou même d'une entreprise est la comparaison entre le chiffre d'affaires (ou le nombre d'unités vendues, le nombre de clients, etc.) par rapport au même critère pour l’ensemble des entreprises présentes sur un marché donné. Formules générales de calcul : - part de marché globale = marché de l'entreprise / marché du secteur - part de marché relative = marché de l'entreprise / marché du principal concurrent Les chiffres obtenus peuvent être exprimés en valeur ou en pourcentage. 

 

Concernant le nombre de clients on parle plutôt de taux de pénétration du marché. Le total des taux de pénétration dépasse habituellement les 100 %, sachant qu'un client a souvent plusieurs fournisseurs. La part de marché de même que le taux de pénétration peuvent aussi être calculés sur un segment de clientèle pour affiner l'analyse. C'est un aspect important pour cibler l'action commerciale, notamment pour les entreprises spécialisées dans des « niches » de marché plutôt que visant le marché de masse. Le taux de notoriété d'une entreprise ou d'un produit est le pourcentage de personnes sondées qui déclarent connaître l'entreprise ou le produit.

 

Avant d’étudier l’analyse du portefeuille, il faut préciser quelques notions.

 

Les différentes phases que l’on distingue dans le cycle de vie d’un produit, à savoir le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chacun des produits de l’entreprise analysée. Le schéma suivant donne l’évolution des courbes de ventes, de rentabilité, et de trésorerie en fonction du cycle de vie d’un produit. Les investissements (externes au produit) sont très importants, stratégiquement mais aussi financièrement, dans les phases d’études et de lancement. Ils diminuent lors de la phase de croissance tout en restant nécessaires. A ce stade, ils se pratiquent dès lors en auto financement par la rentabilité du produit lui-même. D'une manière générale les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel. Les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel. La phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

 

La '''phase de déclin''' implique la mise en œuvre d'une politique de désinvestissement dans la mesure où la concurrence s'exerce sur des produits de substitution. Il s'agit donc d'une stratégie de désengagement (recyclage, destruction).

 

Qu'appelle-t-on exactement le ‘métier de l'entreprise’ ? Alors qu'un produit peut se définir aux sens strict (ex. : la confiture d'abricot), au sens d'une classe de produits (ex. : la confiture), au sens d'une utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit. On parle de ‘métier d'une entreprise’ lorsqu’on évoque l’ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir un marché. Bien qu’il s’agisse de distribution et de négoce, Carrefour et Leader Price ne font pas exactement le même métier.

 

Les '''barrières à l’entrée et/ou à la sortie''' : Ce sont les difficultés à surpasser pour s’installer dans cette activité (entrée : construction de l'usine de production) ou pour s’en défaire (sortie : destruction des friches industrielles).

 

L''''avantage concurrentiel''' : La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre et à protéger activement des avantages concurrentiels durables. Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies, surgénération).

 

La '''masse critique''' se définit comme la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché. C'est donc essentiellement une notion relative puisqu'elle dépend de la situation sur les marchés et de l'état des techniques à un moment donné de l'histoire et qu'elle varie selon les produits : la masse critique d'une entreprise de services est sans commune mesure avec celle d'un groupe pétrolier. Le seuil technique de la masse critique (seul critique au point d’équilibre) se manifeste lorsque la production en grande quantité est nécessaire pour obtenir des coûts unitaires de fabrication suffisamment faibles pour pouvoir être compétitif (c'est le cas, par exemple, du secteur de l'agro-alimentaire). En d'autres termes, il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre à la fois la réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie. Le seuil commercial de la masse critique se caractérise par la faiblesse des coûts de distribution. C'est l'importance des ventes et des parts de marché qui représente un avantage significatif à cet égard. Autre impact de l’atteinte de la masse critique : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en rapport avec sa taille. Au-delà de la taille critique, l'entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiée. Elle peut se financer par appel à l'épargne publique, lancer des emprunts obligataires et, dans la mesure où ses actions sont cotées en bourse, financer ses investissements par des augmentations de capital. On constate d'ailleurs que l'accès à la côte constitue souvent, en France, une véritable ‘intronisation’ qui marque l'entrée dans le ‘club’ des grandes entreprises.

 

Michael Porter propose une approche inspirée des méthodes utilisées en ‘économie industrielle’. La stratégie a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Il est donc nécessaire d'étudier l'univers concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant l'entreprise. Il s'agit de procéder à une étude interne et externe du secteur qui portera sur un certain nombre d'éléments :

* la maturité du secteur : il s'agit ici de déterminer l’intérêt du secteur ainsi que son potentiel de croissance.

** Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits.

 

La version la plus connue de la matrice de portefeuille remonte à 1965 : elle fut mise au point par le Boston Consulting Group. C'est la matrice ‘taux de croissance / part de marché relative’ (dite aussi analyse B.C.G). Nota : il faut avoir une idée claire du cycle de vie d’un produit.

 

Part de marché relative La trajectoire stratégique espérée conduisait le métier d'une situation de ‘dilemme’ à une situation de ‘poids morts’ en passant par le statut d'’étoiles’ (on parle de ‘Vedettes’ quelques fois), puis par celui de ‘vaches à lait’.

 

Il est possible de distinguer différentes situations dans la matrice d'activités.

 

Les ‘'''poids morts'''’ L’entreprise est présente de façon marginale dans une activité à faible taux de croissance. Les profits sont faibles ou nuls. L’entreprise maintient souvent ces activités ou produit pour son image de marque ou pour absorber des coûts fixes.

 

Un portefeuille équilibré sera constitué de quelques 'étoiles, destinés à devenir ‘vaches à lait’, et de ‘dilemmes’ prometteurs qui absorbent les liquidités des ‘vaches à lait’ existantes. L'avantage d'un portefeuille équilibré est de pouvoir transférer les liquidités des secteurs rentables à faible croissance vers les secteurs à forte croissance potentielle. La trajectoire stratégique théorique d'un métier, d’une activité, d'un produit ou d'un marché correspond à son vieillissement naturel dans l'entreprise : il naît en ‘dilemme’, devient une ‘étoile’, atteint sa maturité comme ‘vache à lait’ et meurt en ‘poids mort’.

 

Quatre grandes orientations stratégiques se présentent.

 

Cette procédure d'abandon concerne les ‘poids morts’ ou les ‘dilemmes’ que l'entreprise ne peut ou ne veut plus nourrir en liquidités.

 

Il s'agit, par exemple, d'accroître la part de marché en augmentant les ventes ou en acquérant des entreprises concurrentes. On parle de croissance externe. Ce choix, qui conduit souvent à une baisse de profits à court terme, est une stratégie appropriée aux activités ‘dilemmes’ et, à moindre degré, aux ‘étoiles’.

 

Cette stratégie concerne la défense de la part de marché possédée par les outils du marketing-mix, eux-mêmes adaptés à un métier mûr tel que la promotion ou la préservation des canaux de distribution. Elle s'adapte parfaitement aux activités ‘vaches à lait’.

 

Il s'agit d'accroître le produit à court terme sans se préoccuper de l'avenir. C'est une stratégie adaptée aux ‘vaches à lait’ proches de l'épuisement, mais aussi aux ‘dilemmes’ que l’on décide d’utiliser de façon optimale avant de les éliminer du portefeuille.

 

L’analyse de portefeuille peut utiliser des instruments plus fins que le taux de croissance ou la part de marché: ainsi l'attractivité et la capacité compétitive du modèle McKinsey. Les insuffisances de la matrice BCG ont abouti, dans les années soixante-dix, à la création, par la société McKinsey, d'un autre modèle d'analyse de portefeuille. Le postulat en est le suivant: le succès d'une entreprise dépend de la nature plus ou moins attractive de ses activités et d'une combinaison de ressources garantissant sa compétitivité. L'attractivité d'un secteur est déterminée par des secteurs externes à l'entreprise non contrôlables par elle. La capacité à rivaliser avec la concurrence se juge aux facteurs critiques de succès selon lesquels le client choisira tel produit ou tel service plutôt qu'un autre. La matrice attractivité - capacité compétitive se décompose en neuf cellules où l’on situe les activités :

 

Attention : L'introduction dans cette analyse de portefeuille d'un plus grand nombre d'indicateurs, à la fois internes (qui influencent la capacité compétitive) et externes (évaluation du caractère attractif du métier), complique considérablement l’ensemble du processus et le rend plus difficile à manipuler pour les managers, même s'il apparaît plus riche que la matrice BCG.

 

Les 2 modèles précédents sont une bonne façon de présenter la matière mais il faut reconnaître que ce sont plutôt des méthodes utilisables dans les structures importantes (plutôt au niveau assureur !!!). D’autres analyses existent, tout aussi lourdes, mais dont il faut connaître l’existence, la terminologie,…

 

Principe du modèle ADL d'Arthur Doo Little C’est un modèle d'analyse concurrentielle, au même titre que la matrice BCG et le modèle de McKinsey. Arthur Doo Little améliore le diagnostic en proposant d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, et cela, en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

 

* l'abandon : l'entreprise est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits ‘poids mort’ " de la matrice BCG)

 

Strengths / Weaknesses : Forces & atouts / faiblesses

 

Schéma

 

Retenir l’esprit et les concepts de ces méthodes est largement suffisant pour le travail en agence ou en courtage. Cette période d’analyse du portefeuille est également l’occasion d’analyser le cycle de production du produit fini : "le contrat d'assurance".