« Management de l’innovation dans les entreprises » : différence entre les versions
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L’innovation est plus que jamais le moteur de la croissance des entreprises. Le
NB: '''article provisoire, en cours de restructuration, qui devrait à terme être remplacé par la leçon "introduction au management de l'innovation" et leçons développant celle-ci.'''
== Le moteur de la croissance ==
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La gestion de la R&D ne se limite pas à celle des programmes de recherche. L’entreprise est surtout préoccupée de pouvoir disposer des compétences nécessaires à la réalisation de ses projets de développement. Ses dirigeants rêveraient que la R&D puisse fournir des réponses aux problèmes soulevés par les équipes de développement « à la demande », mais le temps de programmation et d’ exécution des projets, quelques mois à quelques années, est beaucoup plus court que celui nécessaire à la construction d’une compétence (quelques années, voire beaucoup plus). On ne peut donc avoir de R&D « juste à temps » asservie aux besoins des projets.
La R&D construit donc plutôt un stock de connaissances et de compétences disponibles, dans lequel les projets peuvent puiser. Pour piloter l’évolution de ce stock, elle s’appuie sur une surveillance et une analyse de l’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel.
Toutefois, même si cette analyse est bien faite, les compétences que l’entreprise construit et les connaissances qu’elle accumule peuvent ne pas être les plus adaptées aux besoins des projets, soit que des solutions plus performantes aient été développées ailleurs, soit que l’apport de technologies que l’entreprise ne maîtrise pas puisse être utile. Elle devra alors être capable d’identifier ces technologies utiles, de les récupérer et de les intégrer à ses systèmes. Cela constitue un rôle nouveau et essentiel pour la R&D, traditionnellement plutôt chargée de développer elle-même les compétences nécessaires. Nous verrons que cette nouvelle mission repose souvent sur la construction de réseaux (avec des organismes de recherches, des fournisseurs ou des concurrents) et demande des qualités différentes de celles que requiert le développement interne de connaissances nouvelles.
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=== Les nouveaux rôles des experts ===
Les nouvelles missions que nous venons d’évoquer supposent que les experts ne soient plus seulement jugés sur ce qui constituait autrefois leur tâche principale, la construction de nouvelles solutions aux problèmes techniques de l’entreprise, mais sur l’ensemble de leur contribution à la découverte et à l’intégration de solutions pertinentes, à la valorisation des compétences de l’entreprise, à l’animation de réseaux internes et externes permettant de faire circuler les connaissances et de les rendre disponibles là où elles sont utiles [Weil 2000b]. Cela suppose parfois des aménagements matériels (outils de CAO et de prototypage rapide, de communication et de partage des connaissances, plateaux projets reconfigurables, etc.). Cela influe sur les critères de recrutement et
=== Une compétitivité durable ===
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Dominique Jacquet, La R&D : un portefeuille d’options financières ? Annales de l’École de Paris du management, volume V, 1999
François Jolivet, Manager l’entreprise ar projets, les métarègles du management par projet, Editions management &
Christophe Midler, L'auto qui n'existait pas, management des projets et transformation de l'entreprise, Interéditions, Paris, 1993.
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Blanche Segrestin, La gestion des partenariats d’exploration : spécificités, crises et formes de rationalisation, thèse de doctorat de l’École des mines de Paris, spécialité « sciences de gestion », mai 2003.
Vesselina Tossan, L’action d’un service central Innovation dans un Groupe de services décentralisé: le cas Suez.
Thierry Weil (a), La valorisation du patrimoine technologique, ANRT, Paris, mars 2000.
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