« Quelques témoignages sur la vie des start-up » : différence entre les versions

La start-up dans un garage est donc, sinon un mythe, du moins une exception assez rare. Au cours d’une vingtaine de séances du séminaire consacrées à la discussion de l’expérience de fondateurs ou de gestionnaires de start-up (liste et résumés en annexe), nous avons tenté d’identifier quelques traits récurrents qui semblent différencier les succès d’expériences moins heureuses. Nous ne savons pas dans quelle mesure notre échantillon est représentatif et nos constats sont donc autant de conjectures qui ont résisté à une discussion de groupe très ouverte, mais doivent être validées par ailleurs. D’une part, rien ne prouve que des traits qui semblent caractéristiques du succès ne soient pas partagés par beaucoup d’entreprises ayant échoué, d’autre part, les relations de causalité sont parfois ambiguës et telle particularité qui paraît à l’origine du succès ne se développe peut-être que comme conséquence de ce succès.

Lorsqu’il n’est pas possible de rassembler toutes les compétences désirables dans l’équipe initiale, on peut parfois mobiliser une partie des talents nécessaires chez des partenaires externes. Il peut s’agir d’alliés invités à siéger au conseil d’administration de l’entreprise ou de spécialistes présentés par un investisseur [Sofinnova, Vallée]. Parfois l’entreprise s’appuie sur les laboratoires publics ou privés dont sont issus des membres de l’équipe ou la technologie exploitée. C’est souvent le cas pour les spin-off de l’INRIA ou du CEA qui profitent d’un accès plus facile aux ressources de leur institut d’origine [Inria, Soitec, Soisic]. De même Meristem Therapeutics a largement bénéficié des services agronomiques de la coopérative Limagrain dont elle est issue [Meristem]. Il peut s’agir aussi du réseau professionnel des fondateurs ou des premiers cadres de haut niveau recrutés. Ainsi HRA Pharma s’est créé à une époque où Hoechst-Marion-Roussel incitait beaucoup de ses collaborateurs au départ et le PDG de l’entreprise a pu mobiliser largement leurs compétences [HRA]. Ces alliés externes pourront ainsi participer à l’aventure à moindre risque, puisqu’ils l’aident « en perruque », sans que leur situation personnelle ne dépende totalement du succès de l'entreprise. Le risque est plus réel pour les investisseurs, mais en dehors du cercle personnel de l’entrepreneur (family, friends and fools), ceux-ci répartissent leurs investissements et ne dépendent pas du succès d’une seule opération.

Un recours précoce aux investisseurs de ''venture capital'' implique une dilution économique et stratégique importante des fondateurs. C’est souvent nécessaire dans des cas où il est bien plus avantageux d’avoir quelques pourcents d’une belle entreprise que la totalité de rien, notamment quand le modèle économique implique la mise en œuvre rapide de développements technologiques, industriels ou commerciaux coûteux [Esterel, Business Objects]. Parfois, il peut être avantageux de démarrer sur un modèle mixte, lorsque les compétences à construire permettent une offre de service dont les revenus pourront être réinvestis dans le développement de produits. C’est ce qu’ont fait, dans des secteurs très différents, Projective Design (design d’équipements pour le compte de tiers avant de proposer leurs propres projecteurs), SOISIC (design de composants de technologie SOI, avant de vendre ses bibliothèques et outils de design) ou Aureus Pharma (mise en place de bases de données documentaires dans des laboratoires pharmaceutiques, avant de développer ses propres médicaments grâce à des outils documentaires très performants).

Les exemples précédents montrent l’importance de réévaluer régulièrement le modèle économique de l’entreprise en fonction des informations acquises sur la technologie, sur son marché, sur la compétition et sur l’environnement en général.

Même si tout se déroule conformément au business plan initial, le style de management et les qualités requises évoluent rapidement d’une phase à l’autre, selon qu’il s’agit de prouver la faisabilité technique, de livrer les premières commandes, de gérer l’expansion commerciale, voire d’administrer une entreprise qui s’est rapidement développée. Il faut que le dirigeant s’entoure de nouvelles compétences, s’adapte à un nouveau rôle ou s’efface [CDC-PME].

Un investisseur anglo-saxon qui n’a pas commis de malversation ne risque que son investissement, tandis qu’en France, on peut plus facilement le suspecter de gestion de fait ou de soutien abusif, notamment lorsqu’il a laissé l’entreprise tenter un pari risqué dont le résultat a été décevant. Cette insécurité juridique dissuade certains investisseurs ou les tient éloignés du conseil d’administration où leur présence serait bénéfique [Korda, Sofinnova].

L’incubateur abrite souvent d’une part des projets aux débouchés mal établis qu’un comité de sélection plus exigeant aurait dû rejeter ou n’accueillir que le temps de valider ou non des points problématiques, d’autre part des projets mûrs et solides, qui profitent d’un effet d’aubaine (un crédit de 30 k€, un label valorisant et surtout un loyer modéré sans caution initiale), mais n’utilisent pas les autres moyens et prestations de l’incubateur. Si l’on juge l’incubateur uniquement sur son taux de réussite, on risque de privilégier ces derniers, qui pourraient se passer de l’incubateur. C’est le paradoxe connu des gestionnaires de HLM jugés sur le recouvrement des loyers, qui sélectionnent au sein de la population éligible la frange la plus solvable, c’est-à-dire celle qui a le moins besoin du dispositif d’aide.

Ils peuvent aussi y trouver des bénéfices indirects, en termes d’image dans une société qui valorisera de plus en plus les entreprises socialement responsables, d’adhésion des employés sensibles aux impacts indirects de leur travail, voire des investisseurs si les agences de notation s’intéressent à ces retombées de leur activité. L’État peut amplifier ces bénéfices s’il fait des actions de l’entreprise en faveur de son environnement un critère d’éligibilité à l’obtention de marchés publics ou à la participation aux programmes mobilisateurs pour l’innovation.