La fin de l'histoire ?/L'histoire

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Séquence 10 : Le cycle est-il bouclé ?

Toute l’entreprise est maintenant « optimisée » : Ouf ! Que voit-on dans le rétroviseur ?

⇒ Le management des processus : le retour… !?!... Ben... oui !!! Mais avant : faisons le point !!!

L'histoire

L’histoire du management des opérations peut se synthétiser ainsi :

1er pas : La comptabilité, les finances, le reporting financier.

2ème pas : Les départements opérationnels,

• La gestion des stocks, au sein de la production puis s’est étendue à tous les stocks de l’entreprise avec la mise en place du service achats (centralisé) en tant que département fonctionnel,
• La logistique (SCM) ; et la bureautique dans tous les services…
• La GPAO, au sein de la production : du bureau des méthodes à la sortie d’usine (mise sur stock commercial), mais aussi les sous-traitants et partenaires,
• La CAO, au sein du bureau d’études, le bureau de calculs, le design, le maquettage…
• Les différents reportings se sont adaptés sans pour cela s’articuler entre eux…

3ème pas : Les départements fonctionnels :

• La GRH, au sein de la direction des ressources humaines,
• Le CRM, entre le marketing et le service commercial,
• La GED et l’EDI, pour éliminer un support : Zéro papier ; et pour échanger facilement les informations.
• Les processus de la R&D, du dépôt et de la gestion des brevets,
• L’assurance de la qualité,… de la qualité totale : déjà pour être conforme aux normes ISO qui s’imposent,
• Le reporting (tâche à part !) est devenu interconnecté dans toute l’entreprise

4ème pas : l’entreprise toute entière,

• L’ERP, qui consolide la totalité des processus de l’entreprise,
• L’IT/IS qui consolide toute l’information et donc toutes les applications informatiques.
• Le reporting est dans le SI…

On peut aussi présenter cette histoire comme un changement de regard sur la « réalité de l’entreprise ».

On est passé successivement de : L’analytique qui décrivait les organes ⇒ Le fonctionnel qui appréhendait les fonctions ⇒ Le relationnel qui scrute les équilibres dynamiques des flux et les stabilités du système complexe dans son écosystème pour lesquels flux et force généralisée ne sont plus proportionnels à cause des non linéarités, irréversibilités, rétroactions, récursions, émergences, etc…

On est passé du rapport de forces symbolisée par l’équilibre des oppositions et donc à la notion de ré-évolution, au rapport de flux qui inclut la coopération et la complémentarité pour une co-évolution…

Et maintenant ? Quelle est la suite ? Est-ce comme l’horizon, une ligne qui s’éloigne quand on s’approche ?

La décision

Une des difficultés : Le cheminement qui conduit à la prise de décision. La décision de réingénierie procède :

• soit d’une prise de conscience stratégique,
• soit d’une analyse interne des dysfonctionnements d’un processus plus ou moins global de l’entreprise,
• soit de la volonté d’évaluer l’intégration d’une solution existante (ex solution standard sur le marché)
• souvent d’une combinaison d’objectifs... et un alliage de conviction + optimisme + confiance…

Le plan type de réingénierie d'un processus

Les différentes présentations sur les 6 thèmes proposées ont fait ressortir un plan type :

Situation initiale

Au départ il est nécessaire de posséder la liste des macro-processus de l’entreprise liés à l’organisation, aux départements, aux métiers, aux postes de travail, aux spécificités des usines,... L’état des lieux…

Phase préparatoire

• Décision stratégique de mener une étude sur un processus particulier, définition d’un objectif à atteindre et de sa justification, définition du cadre budgétaire.
• Création d’un groupe projet, et de son reporting (objectifs, coût, délai) : voir le cours de contrôle de projet.
• Identification du système, du souverain du système, des limites du système, de l’environnement du système,
• Audit du processus actuel, analyse des réussites et des dysfonctionnements, recherche des modifications à apporter pour résoudre les problèmes, formalisation d’un nouveau processus à mettre en œuvre,
• Recherche des solutions possibles, existantes,
• Rédaction d’un cahier des charges,
• Pré-tests sur benchmark,
• Choix d’une solution technique,
• Analyse des risques techniques,
• Évaluation des impacts humains, mise en place des accompagnements nécessaires

Phase d’implantation

• Stratégie d'intégration :
  • I1/ Assurer la continuité de service,
  • I2/ Optimiser l’infrastructure,
  • I3/ Moderniser les infrastructures, les formations, les usages,...
  • I4/ Automatiser/Fiabiliser les opérations.
• Formation des personnels (e-learning, tutoriels, MOOC’s, webinaires,…),
• Acclimatation à l’entreprise et personnalisation,
• Migration des données existantes,
• Mise en place des moyens en support : hotline, manuels, assistance physique, télémaintenance…

Phase transitoire

Durant laquelle l’ancien processus et le nouveau fonctionnent en parallèle.

• Tests et stress tests, prévention des risques,…

Mise en service opérationnel

• Mesure du niveau d'intégration,
• Reporting opérationnel, suivi des objectifs, veille et modifications…
• Mesure du ROI : Quantification si possible…

En parallèle aux phases ci-dessus

• Mise en place d’indicateurs,
• Mesure des résultats,
• Reportings intermédiaires sur objectifs secondaires,
• Communications générale et sur point d’étape,

Nota : garder en tête qu’il s’agit d’un plan révisable au cours du temps en fonction du reporting intermédiaire et non d’un programme qui impose son exécution rigoureuse sans écart possible (écologie de l’action).

L'être humain ?

Le management des opérations améliore le processus en fonction d’un critère préalablement établi… Mais qu’en est-il de la prise en compte de la réalité de l’être humain qui se trouve confronté à cette démarche ?

Au-delà du social et du sociétal, l’informatisation et la numérisation ne conduisent-elles pas à poursuivre, conjuguer, amplifier les méfaits du machinisme sur la psychologie sociale ?

La constitution de grands groupes, d’équipes larges,… (Synergies, effet d’échelle, plateforme de brassage de compétences variées,…) ne conduit-elle pas à une anonymisation des individus, une perte de repère,… ?

Tout ceci s’ajoute à ce que des chercheurs appelle la « paresse sociale » : plus on est nombreux à tirer sur la corde moins chacun fournit d’effort pour la collectivité…

Le stress augmente, le burn-out guette : Les "vagues" de suicides à France Télécom et ailleurs peuvent être considérées comme une alarme…

Les sciences liées au travail (psychologie au travail, sociologie au travail,…) et plus généralement la philosophie (pas seulement l’éthique !) avancent déjà certaines idées.

L’être humain invente des machines et des procédures qui modifient l’écosystème de travail mais aussi l’écosystème général, et les écosystèmes remaniés modifient l’être humain qui y baigne et tente d’y naviguer… Il y a un effet systémique, une dialogie, des récursions et des irréversibilités, des émergences,… et aussi des laissés pour compte !…

Des comités d’éthique voient le jour pour éclairer « le chemin à parcourir »… caminente, no hay camino, se hace camino al andar (Antonio Machado)… Les plans de travail en RSE (responsabilité sociale et environnementale) en sont une conséquence. Ces plans envisagent les points de vue intérieur et extérieur à l’entreprise… Merci de revoir les cours sur la RSE des entreprises… Des processus, suivis en management des opérations, apparaissent dans les entreprises pour qui la valeur sociétale fait partie de la notoriété, l’image de marque, voire du capital immatériel de l’entreprise…

Des études sur l’impact interne, trop modestes malheureusement, portent sur :

• La paresse sociale : la performance individuelle diminue avec la taille de l’équipe (ex : tir à la corde)…
• La soumission à l’autorité : expérience de Milgram,…,
• La satisfaction au travail,
• Le stress au travail,
• La dématérialisation, la virtualité du monde moderne,…
• …

Réussite et échec

En général, c’est la conduite du changement qui est le maillon faible du programme de réingénierie d’un processus… et… quelques fois à cause d’un manque évident d’engagement de la direction générale…

Qui a dit : « Le changement : c’est maintenant !?! » Toute ressemblance avec des faits réels, avec des personnes existantes ou ayant existé ne serait que pur hasard, ou coïncidence fortuite…

L'entreprise est confrontée à deux complexités... au moins !

Nous avons vu, un peu à cause de l’aspect pédagogique, le management des opérations au travers de son histoire, et au travers du filtre du simple vers le compliqué, du détail vers le général (bottom-up)…

Une entreprise est une organisation vivante, qui voit son unité fondée sur la richesse de la diversité de ses composantes…

On considère souvent l’entreprise comme l’organisation qui produit un produit et/ou un service mais moins souvent comme une entreprise qui produit, aussi en parallèle, pour s’auto-produire, voire pour se reproduire…

Elle doit plus que survivre, elles a besoin de se développer. Et pour cela elle a besoin de puiser dans son écosystème le « matériel » qui lui est nécessaire… (auto-éco-ré-organisation selon Edgar Morin). Dans ces différents exercices de productions, ‘entreprise est confrontée à 2 types de complexités :

1. L’extérieure : celle du milieu extérieur : voir la notion d’écosystème et à minima les 5 + 1 forces de Porter
2. L’intérieure : Elle emploie un certain nombre de personnes. Chacune ayant ses capacités d’initiative, ses compétences, son éthique, son intelligence, ses capacités à gérer l’incertitude et à éviter les erreurs et illusions personnelles…

Cette dimension entrepreneuriale de l’entreprise (niveau de l’entrepreneur) possède-t-elle aussi son propre management des opérations. Si oui,... celui-ci ne fera pas l’objet d’un cours dans ce cursus… La foule déçue : « Oh ! Quel dommage !… » Lui : « Sauf si vous insistez !… »…