Pilotage du changement/Les méthodes du changement

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Fondement des méthodes du changement

Plusieurs typologies de méthodes du changement peuvent être utilisées pour le pilotage du changement de système d'information. Des critères fondamentaux permettent de préférer une méthode plutôt qu'une autre. Une fois les fondements posés, les dimensions du projet s'établissent beaucoup plus naturellement. Adapter l'allocation des ressources en conséquence, sur trois volets au moins: humain, matériel, financier.

Le déclenchement du projet

Le changement de système d'information peut être:

• un projet d'amélioration
• ou de résolution de problème.

Dans les trois premières méthodes exposées ici, la situation cible est une situation différente de la situation initiale. Les résultats envisagés peuvent être meilleurs ou stables. D'un point de vue formel, cela peut être un simple changement. La quatrième méthode limite le périmètre de toute l'action à une résolution de problème. La situation initiale est étudiée pour trouver une problématique. La situation cible n’est pas forcément différente, elle est surtout exempte de problème. Le but est de constater un mieux. C'est un changement correctif.

Choisir le mode d'intervention

C'est l'une des base de la méthode. Savoir si l’on privilégie le "comment" ou le "pourquoi" permet de déterminer un mode plutôt qu'un autre.

• Si l'objectif est primordial, une méthode basée sur le "pourquoi", comme celle du mode gestion de projet conviendra. Danger de cette méthode: difficile de l'appliquer au plan humain autant qu'aux autres, le plan humain étant souvent négligé par les chefs de projet. Par conséquent, cette méthode est difficile à mettre en œuvre lorsque les risques de résistance au changement sont forts.
• Si le "comment" prédomine, opter pour une méthode examinant avec précision l'état premier de l'organisation et de ses composantes, voire privilégiant la psychologie des hommes touchés par le projet.

L'évaluation des résultats

Chacune des méthodes aboutit à une phase de mise en œuvre. Envisager la possibilité d'un écart à partir de la mise en œuvre revient à choisir d'évaluer ou de ne pas évaluer. Il y a donc une évaluation plus ou moins poussée des résultats. Il faut notamment choisir:

• où et quand on évalue
• avec quelle précision.

La réactivité

Lorsqu’il y a évaluation, deux types de philosophies liant action et évaluation puis évaluation et réaction se distinguent, principalement par le timing ou le phasage.

• Parfois, les réactions ne sont pas envisagées.
• Lorsqu’il est prévu de réagir à d'éventuels écarts, cela peut faire l’objet d'une phase spécifique.

La mise en œuvre est alors formellement scindée non pas en deux plans parallèles mais en deux phases adjacentes ou successives. Ainsi, dans la méthodologie DOSAME, les phases Mise en œuvre et Evaluation sont liées l'une à l'autre de la même façon que les étapes Check et Act de la Roue de DEMING.

• Il arrive aussi que la phase de mise en œuvre absorbe en elle-même évaluation(s) et réaction(s).

Une boucle interne à la phase de mise en œuvre peut être programmée, jusqu'à un terme prévu, selon une condition d'adéquation aux attentes ou selon une condition de délai (la logique est similaire à celle de la programmation d'une boucle en informatique). Par exemple, on peut constater et attendre la fin d'une période pour réagir ou constater et réagir au jour le jour.

Envisager l'accompagnement du changement

Plusieurs types de démarches entre proposition et obligation peuvent utiliser graduellement des techniques:

• éducatives, de communication

Mises en œuvre pour répondre à des évolutions imposées par de nouvelles règles, de nouvelles normes (contraintes de la Loi Sarbanes-Oxley, base de données unique), elles sont appropriées dans un contexte d'adaptation. De nombreux services supports sont activables de façon transversale selon les méthodes et outils dont ils disposent (communication et formation ou bien marketing et ressources humaines par exemple).

• collaboratives, de participation

Elles provoquent des changements de perception de l'organisation par les acteurs, des changements de comportements en profondeur. Elles agissent dans une stratégie constructive.

• interventionnistes, d'obligation

Celles-ci sont davantage utilisées lorsque le projet est "vital" pour l'entreprise: situation de crise, problème à résoudre.

Les méthodes centrées sur le projet

Ce type de méthode part directement du projet lui-même. Il est lui-même son point de départ et son objectif. Cela induit un pilotage du changement en mode projet.

Formalisation des tâches à effectuer

On peut utiliser pour cela des méthodes de conception de tableaux de bord telles que la méthode O.V.A.R. de H.E.C. (Objectifs, Variables d'Action, Responsables), utilisées dans le cadre de l'élaboration des budgets dans de grandes entreprises par exemple.

Planification des tâches à effectuer

D'un point de vue temporel, il est possible d’utiliser le diagramme de GANTT ou le Réseau PERT (Program ou Project Evaluation and Review Technique), entre autres outils de planification particuliers.

Suivi de la réalisation des tâches, à la hauteur de la demande.

En général, ces méthodes, plutôt rationnelles, s'appuient sur des pratiques dérivées des planifications industrielles. Depuis Henri FAYOL et le mode de direction systématique (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler), ces méthodes ont évolué et se sont diversifiées. Elles peuvent se présenter sous la forme de la Roue de Deming (PODC : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler ou PDCA Plan, Do, Check, Act).

Les méthodes globales

Appliquer des standards; les méthodes des cabinets de conseil et/ou d'audit

Ces cabinets utilisent des méthodes basées sur le "comment". Le contexte est donc davantage pris en compte dès le départ; des audits examinent la capacité de l'organisation à évoluer. C'est pourquoi des étapes supplémentaires dans la mise en œuvre du projet sont considérées, dont en amont:

• diagnostic de la capacité à changer.

Pour le bon déroulement de l'ensemble, ils s'occupent aussi des aspects:

• formation
• communication

En toute logique, au moment de l'établissement du cahier des charges avec l'intermédiaire, la situation cible souhaitée est définie. Ensuite, avec ces méthodes, le consultant devient souvent acteur. La première faiblesse de ces cabinets vient d'ailleurs de leurs agents, souvent des juniors non encore rompus à l'exercice du changement, parfois dépassés en cours de mise en œuvre (pour cause de contextes sociaux difficiles...). Leur second point faible: habitués à travailler sur ces process standards, ils peinent à s'adapter aux cas comme des costumes sur mesure sur un client.

Méthodes les plus couramment proposées par ces intervenants:

Phase d'étude et d'analyse (préalables)

Cette phase rend compte de la situation existante. Ainsi le projet trouve son périmètre parallèlement à celui de l'organisation, les liens se tissant à travers les impacts de l'un sur l'autre (du moins ceux que l’on est capable de prévoir et d'envisager). Ainsi, dans l'existant, les ressources se distinguent plus facilement en forces ou en faiblesses. L'accompagnement peut cibler les points de rupture potentiels. Le spectre d'action devient plus facile à réduire pour palier directement les faiblesses. (voir matrice RACI; Responsible, Accountable, Consulted, Informed, c'est-à dire responsable, rendant des comptes ou acteur, consulté, informé).

Cartographie des acteurs (base existante)

Étude des rôles

Grâce à la méthode RACI, le rôle de chacun prend place (par exemple selon les métiers, les services, les fonctions). Manques ou redondances se remarquent donc tout de suite.

Analyse de la culture de l'entreprise, notamment à travers ses valeurs

Il est essentiel de rechercher la réalité de cette culture, sans se limiter aux messages de la communication interne. Souvent seront diffusées des enquêtes par questionnaires pour ce faire.

Étude des modes de management existants

Les leviers qu’il sera possible d’utiliser au plan humain découleront en grande partie du positionnement de l'organisation et surtout de celui de la hiérarchie vis-à-vis des salariés. Le volume de la charge de travail à développer pour le changement est estimable à partir des résultats de ces études, principalement en termes de ressources et de délais. La prévention des risques module ces mesures à la hausse. Globalement une prévisualisation des changements induits par le projet est réalisable à partir de là.

Définition du plan d'actions

Garder à l'esprit que la finalité du plan d'action est d'atteindre la situation cible, rester attentif aux signes de résistance même sous-jacente.

Mise en œuvre

Elle doit suivre chaque étape du déroulement du plan d'actions. Elle doit tendre à l'aboutissement intégral du changement, c'est-à dire atteindre la situation cible. La plupart des échecs proviennent d'une faiblesse dans la mise en œuvre voire d'une absence de mise en œuvre. C'est pourquoi cette phase doit s'accompagner d'un suivi. L'enjeu stratégique du projet est lié aux résultats voire à la survie de l'entreprise. Les écarts constatés sont mis en exergue à partir du réalisé, évalué par des indicateurs choisis, au plus juste dans les mesures, au moins couteux dans la méthode:

• par rapport au prévisionnel (état d'avancement cible à un instant t)
• et par rapport à l'état final souhaité (situation finale cible)

exemples: Cap Gemini,Effixio

l'exemple de la « Method Blue » chez IBM

Cette méthode présente un point commun avec la méthode DOSAME: elle établit une phase de sélection, qui n’est pas clairement proposée par les grands cabinets. "préparer, cibler, sélectionner, concevoir, configurer/développer et déployer"

Les méthodes privilégiant l'aspect psychologique

Animer le changement

Elles reposent sur le travail de groupe et donc sur des dynamiques à l'œuvre dans ceux-ci. Elles ne négligent pas les résultats des travaux menés sur le cerveau humain (logique et rationalité/ émotions et créativité). Ce type de méthode est par essence interactif.

Lancement d'une dynamique: des groupes de travail

Deux équipes vont "s'affronter":

• une équipe défend les conditions de l'état existant
• une autre, qui conduit le changement, prend parti pour le projet.

Leur échange plus ou moins frontal aboutit à l'état désiré, en conservant en principe le meilleur des deux plaidoiries. La synthèse est formalisée par l'équipe projet à travers le choix des actions. La constitution des équipes est un facteur clé de succès. Il faut arbitrer entre ressources internes ou externes selon leurs avantages/ inconvénients, supposés et évalués:

• en interne, une meilleure connaissance de l'organisation, une réactivité instinctive.
• en externe, une meilleure objectivité, une capacité de rupture avec l'état initial plus forte.

Un réseau transmetteur du mouvement

Il s'agit du réseau actif qui veille à la concrétisation de l'action initiée par l'équipe projet. Il est sur le terrain un facteur clé de succès. Il est également le réseau sensible qui transmet aussi bien dans le sens descendant que dans le sens ascendant. Leviers et freins imprévus peut être détectés via ce niveau. À ce point de la méthode, il est indispensable d'envisager les bases du pouvoir du "chef". Selon Henry MINTZBERG par exemple:

• nœud stratégique d'information (pouvoir lié à la connaissance, à l'expertise...),
• agent de liaison "accrédité", légitimé y compris par les usages (pouvoir hiérarchique, de référence),
• agent moteur dans l'action (pouvoir du leader, charisme).

Si la notion de chef reste problématique, il n'en demeure pas moins que dans la conduite du changement, couvrir chacun de ces plans, par la ligne managériale et/ ou par un réseau adjacent, assurera une meilleure probabilité de succès. Le porteur du projet, dans l'idéal, dispose par lui-même de ces trois qualités. En effet, face aux différents agents:

• il représentera publiquement le projet,
• il devra témoigner de la volonté d'aboutissement au résultat final
• et être en mesure d'activer les mesures d'incitation ou de répression sur le terrain.

Attention: un seul de ces aspects du pouvoir managérial vient directement de l'organisation: la légitimité. L'expertise peut être accrue par la formation et la communication. Le charisme, parfois considéré comme inné peut être renforcé par des techniques. D'où l'importance, dès la phase d'analyse, de bien étudier les acteurs et les modes de managements afin d’utiliser un réseau efficient.

Mobiliser les réseaux

• le management intermédiaire, en priorité opérationnel, est mobilisé avec pour l'aider, des outils réduits à l'essentiel. Le but: homogénéiser l'information, la diffuser au plus près des équipes, limiter les freins.
• les personnes ressources (ou key users): des opérationnels reconnus pour leur qualités professionnelles par les équipes. Ils peuvent couvrir les lacunes en termes d'expertise (voire de charisme) de la chaîne hiérarchique intermédiaire. Le but: aider les opérateurs à s'approprier les nouveautés mises en place. Ils doivent être en capacité de former un pont entre la situation pré-existante et l'objectif à travers une ou plusieurs étapes du développement.

exemple: le cabinet ODR, qui a pris acte des travaux de Kurt LEWIN sur la "dynamique de groupe" a construit une méthode basée sur l’idée que le changement s'effectue en 3 étapes: état initial, état transitoire, état final.

Les méthodes de résolution de problème: l'exemple de la méthode DOSAME

Cette méthode se base dès l'origine sur l’existence d'une problématique. Elle intègre donc pleinement au changement un motif réel et justifié. Chaque étape à pour objectif la résolution du problème. La situation cible est envisagée comme une situation initiale corrigée.

• Diagnostic

Cette étape reprend les caractéristiques de la phase d'analyse des grands cabinets, à la différence près qu'elle recherche une problématique. La finalité est d'aboutir à un questionnement et non à une conclusion sur un état existant.

• Objectif

L'état souhaité est défini en fonction de la problématique détectée.

• Scénarios

Cela correspond à la phase de détermination du plan d'actions mais plusieurs scénarios sont recherchés et surtout formalisés.

• Arbitrage

Entre les scénarios d’abord, puis à propos de la mise en œuvre des moyens nécessaires, concernant l'allocation des ressources. C'est la phase d'engagement de l'organisation.

• Mise en œuvre

Le plan d'action choisi est déroulé étape par étape. C'est la phase dans laquelle le pilotage joue un rôle essentiel: chaque action est contrôlée.

• Evaluation

L'évaluation est envisagée comme un préalable à la validation de l'étape ou à l'amorce d'une réaction (correction éventuelle de l'action).