Système de management de la qualité/L'approche processus

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Définitions

Processus

Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.

Norme

Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d'ordre optimal dans le contexte donné.

Certification

Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus, un service, ou un organisme est conforme aux exigences spécifiées.

Essai

Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques d'un produit, d'un processus ou d'un service, selon un mode opératoire spécifié. Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses contraintes.

Contrôle

Action de mesurer, examiner, essayer, passer au crible une ou plusieurs caractéristiques d'un produit, processus ou service et de comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur conformité.

Audit

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.

Système de management de la qualité

Système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
Il s'agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité.

Assurance qualité

Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la qualité.

Manuel qualité

Document énonçant la politique qualité de l'organisme et décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.

Plan qualité

Document énonçant les modes opératoires, les ressources, et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier.

Développement durable

Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
Le terme « durable » est défini comme la « capacité d’être poursuivi selon un futur à long terme ».

À propos de processus

Le marché

Marché

Le lieu de rencontre (physique ou virtuel) où les organisations offrent des biens ou services, qui seront ou non le sujet d'acquisitions par des tierces personnes morales ou physiques.

L'organisme existe pour produire un bien ou un service. Si ce bien ou service couvre une attente du marché, il pourra être échangé contre des ressources permettant de poursuivre l'activité de l'organisme. Si l'organisme ne produit pas de bien ou service couvrant une attente ou les fournit sans contrepartie, il devra trouver d'autres moyens de se procurer les ressources nécessaires à son fonctionnement.

Le marché est le pourquoi de l'organisme social, sa raison d'être. L'organisme,lui,répond au quoi du processus, de la demande.

	Personne morale ou physique	Marché	Organisme
Action	Dispose de ressources	Échange ou donne	Produit un bien ou service

L'organisation

Les éléments
de l'organisation

• Ordonner
• Planifier
• Documenter

Les prospects entrent en relation avec l'organisme pour sa capacité d'organisation et ses compétences à offrir le bien ou service attendu.

L'organisation permet de déterminer les où, quand, et qui des processus.

Le savoir-faire

Les éléments
du savoir faire

• Connaissances
• Compétences

L'organisme exploite ses méthodes et son savoir-faire afin de réaliser les produits et services.

Le savoir-faire répond bien évidemment au comment du processus.

La mise en œuvre

Les éléments de
la mise en œuvre

• Outils

L'organisation sociale met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.

La mise en œuvre détermine avec quoi on réalise le processus.

Résumé de la démarche

Marché	Organisation Compétence	Savoir faire Méthodes	Outils	Ressources
	Bien ou service qu'offre l'organisme

Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l'organisme met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :

• l'organisation et les compétences ;
• le savoir faire et les méthodes ;
• les outils.

Le processus est donc un système d'activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Évènement enclenchant les processus	Processus en action					Produit ou service clôturant les processus
Marché		Organisation Compétence	Savoir faire Méthodes	Outils		Ressources échangées contre un bien ou service
		Organisation Compétence	Savoir faire Méthodes	Outils
		Organisation Compétence	Savoir faire Méthodes	Outils

Les quatre paliers de la qualité

Du contrôle

• Faire.
• Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.

À l’assurance

• Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
• Faire.
• Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.

Et à la maîtrise

• Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
• Faire.
• Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
• Chercher à s'améliorer.

Prévoir, faire, vérifier, améliorer

• L'organisme planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services.
• Faire ce que l’on a prévu.
• L'organisme effectue des contrôles sur les produits et le services à différents niveaux des processus.
• L'organisme cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l'organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

La roue de Deming

Prévoir, faire, vérifier, améliorer correspondent aux quatre étapes du cycle de la roue de Deming.

Le responsable qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.

Roue de Deming, avec les lettres PDCA initiales de « Plan, Do, Check, Act », qui sont les termes anglais employés par Deming.

Représentation de la roue de Deming. Ici on peut lire « Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster », ce qui conserve les premières lettres du sigle PDCA

Les processus en question

Qu'est-ce que le management par processus ?

Le management par processus consiste pour l'organisation à :

• identifier les processus et les activités qui les composent ;
• à les décrire ;
• à préciser les acteurs ;
• à désigner leur propriétaire (pilote) ;
• à définir les dispositifs de pilotage ;
• à améliorer en permanence les processus et leurs activités.

Le management par processus distingue :

• l'efficacité ou l'atteinte des résultats : état binaire, réussite ou échec ;
• l'efficience ou la performance du triplet
  • fonctionnement ;
  • productivité ;
  • rendement.

Comment intégrer l'approche processus dans une organisation pyramidale ?

Les organismes sont majoritairement gérés sous une forme de direction pyramidale, comme présenté ci-dessous. L'approche « classique » fait circuler les objectifs de haut en bas. C'est-à-dire avec une approche complètement verticale cloisonnant chaque activités en briques hermétiques, sans que l'une ait connaissance des activités des autres et de leurs relations.

Schéma représentant l'organisation théorique de la plupart des organismes sociaux.

L'approche processus nécessite de faire véhiculer les objectifs de manière transversale, et non verticale. Chacun doit être conscient de son rôle et de son utilité vis-à-vis de l'objectif global.

Schéma d'une organisation pyramidale d'un organisme social avec une approche procesus.

Quels avantages offre une démarche de management par processus ?

En mettant en œuvre une telle démarche, l'organisation :

• intègre les besoins de ses clients ;
• optimise et diminue ses coûts de fonctionnement ;
• améliore sa productivité interne ;
• pilote de bout en bout selon une véritable stratégie ;
• formalise ses procédures, ses modes opératoires ;
• fait de l'amélioration continue un principe de fonctionnement ;
• entre dans une démarche améliorant le professionnalisme ;
• limite les problèmes liés aux interfaces ;
• améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies ;
• permet à tous de se situer au sein de l'organisation et de mieux appréhender les finalités de ses activités.

Quels inconvénients apporte une démarche de management par processus ?

• Difficile à mettre en place.
• Dur à comprendre sans préparation.

Existe-t-il différents types de processus ?

Processus de management	Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l'organisme.
Processus de réalisation	Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service
Processus support	Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les ressources nécessaires

Processus, procédure, mode opératoire et enregistrement

Table de terminologie ordonnée en granularité croissante.

Terme	Description
Processus	Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants
Procédure	Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus: c'est le mode d’emploi opérationnel.
Mode opératoire	Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure.
Enregistrement	Preuve tangible de l'exécution d'une tâche, activité, opération.

Chaque élément du tableau contient un ou plus d'éléments de la ligne suivante : un processus se compose d'au moins une procédure, etc.

Indicateur de résultat et indicateur de fonctionnement

Exemple de représentation graphique d'indicateurs de résultats : le graphique en toile, ou graphique de kiviat.

Indicateur de résultat

Indicateur permettant de mesurer l'écart entre le résultat attendu et le résultat obtenu.

Indicateur de fonctionnement

Indicateur permettant de contrôler le bon déroulement du processus.

Comment représenter schématiquement le processus ?

Détermination des processus

Établir la cartographie des processus

• Les domaines, activités, tâches ;
• les flux d'information, leur contenu, leur qualité ;
• les supports associés (informatique ou non) ;
• l'organisation, les humains ;
• le métier ;
• identifier et maîtriser les interfaces.

Définir la cible

Objectif :

• analyse des domaines, activités et tâches du périmètre de l'étude ;
• recensement au passage des problèmes et propositions d'amélioration ;
• tenir compte des particularités de votre entité.

Tâches :

• Réaliser les ateliers par domaines (activités, tâches, MGA) ;
• tenir compte des règles de fonctionnement propres aux différents services.

Modalités :

• atelier 1/2 journée, - 13h30/17h
  Groupes de travail par grand domaine « métier » étudié.

Livrable :

• activités, tâches, MGA, matrices forces/faiblesses, propositions d'amélioration ;
• première cartographie.

Identification des tâches

Un exemple de liste pourrait être :

• vérifier le paiement du contrat ;
• relancer une offre ;
• contrôler les anomalies de livraison ;
• rechercher la référence d'un produit ;

déclarer une feuille de deuil ;

• saisir un ARC ;
• prendre un RDV client ;
• envoyer au client les conditions régie heure, régie jour ;
• établir un descriptif technique ;
• orienter les appels clients vers le service concerné ;
• expédier le matériel ;
• créer un contrat ;
• faire émarger le client.

Quelques conseils utiles pour identifier les tâches :

N'oubliez pas :

verbe + complément
=
action sur un objet

• utiliser des penses bête à l'endroit, c'est-à-dire avec la bande collante en haut ;
• une tâche par pense bête ;
• une tâche = verbe + complément(s)
• éviter les verbes imprécis : gérer, administrer, participer à, travailler, organiser, etc. ;
• 8 mots maximum par pense bête.

Activités, modèle global d'activité

Cette étape consiste à :

1. regrouper les tâches ;
2. nommer les activités.

Établir les Modèles Globaux d'activités (MGA)

Pour cela il convient de :

• décrire les MGA ;
• s'assurer que 1 MGA = 1 processus ;
• d'une première cartographie (répartition par type) ;
• identifier les liens inter-processus.

Exemple de cartographie

Cartographie de processus :

• Les trois types sont représentés :
  • management ;
  • réalisation ;
  • support.
• les pilotes sont nommés ;
• les liens inter-processus établis dans une matrice ;
• ce n’est pas la dernière version !

Documentation associée :

• Fiche de processus
• Fiche de procédure ;
• Revue de processus ;
• Indicateurs

Matrices forces, faiblesses, améliorations

Ces matrices permettent d'évaluer la perspective qu'ont les collaborateurs des forces et faiblesses de l'organisme.

Elles permettent donc non seulement de déceler les faiblesses et les forces, mais aussi de visualiser les éventuelles disparités de point de vue de chaque collaborateur sur le fonctionnement de l'organisme.

Les éléments à placer sur la matrice, qui peut évaluer l'importance ou l'amplitude sont :

• le métier ;
• les ressources humaines ;
• l'organisation ;
• le système.

Les pilotes de processus

Les rôles des pilotes de processus

Les pilotes de processus améliorent l'efficacité globale du processus dont ils sont responsables :

• en déterminant les indicateurs les plus pertinents, au regard des objectifs fixés pour le processus ;
• en s'assurant de la disponibilité effective des ressources nécessaires ;
• en vérifiant la conformité des données d'entrée et de sortie du processus ;
• en identifiant les risques et en repérant les points critiques au sein du processus qu’ils pilotent.

Le pilotes de processus vérifient l'attente des objectifs qualité sur la base des résultats des indicateurs associés et des valeurs cibles.

La collecte des données peut être effectuée par une tierce personne qui confirme la possibilité de calculer l'indicateur.

Les pilotes de processus déterminent les actions nécessaires pour traiter les dysfonctionnements et surveillent la réalisation des actions.

Ils participent pleinement à la dynamique d'amélioration continue en encourageant l'ouverture de fiches d'entretien et d'amélioration par tous les acteurs du processus.

Ils sensibilisent chacun des acteurs à son rôle au sein du processus.

Ils font évoluer les dossiers de processus, en particulier en intégrant l'évolution des exigences.

Ils communiquent sur les actions menées et sur les résultats obtenus auprès de l’ensemble des agents impliqués.

Les pilotes sont aussi concernés par tous les processus qui interagissent avec le processus dont ils ont la charge.

Ils sont identifiés nominativement dans la cartographie des processus.

Les premiers travaux

Les pilotes de processus peuvent être chargés de rédiger :

• les fiches descriptives de processus ;
• les procédures correspondantes ;
• les modes opératoires le cas échéant.

Ces actions de rédaction définissent ainsi :

• les enregistrements (traçabilité) ;
• les indicateurs (mesure).

Le CMM

Objet du modèle

Le Capability Maturity Model (CMM), soit modèle de maturité des capacités, doit permettre de visualiser simplement l'état courant de l'organisation et faire prendre conscience au personnel des dimensions de la qualité.

Les 5 niveaux du modèle

Le modèle se décline en 5 niveaux, qui sont gravis un à un. Les niveaux et les étapes qui mènent au suivante sont :

1. le niveau initial, franchi avec des processus structurés ;
2. le niveau répétable, franchi avec des processus standards cohérents ;
3. le niveau défini, franchi avec des processus prédictibles ;
4. le niveau géré, franchi avec des processus en amélioration continue ;
5. le niveau optimisé.

Le niveau initial

À ce niveau :

• quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des efforts individuels ;
• les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non respectés.

Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de développement) et opérationnelle, pas d'estimation de coût.

Le niveau répétable

À ce niveau :

• il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, un définition des exigences ;
• un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de projets antérieurs.

Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet, mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel ou de technologie.

Le niveau défini

À ce niveau :

• les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau de l'organisme, c'est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.

Illustration : bonne visibilité de l'encadrement sur les projets, car les processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau de l'organisme.

Le niveau géré

À ce niveau :

• des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.

Illustration : Identification des écarts par rapport aux plans établis à l'aide de mesures, et de leur cause (d'origine structurelle ou accidentelle).

Le niveau optimisé

À ce niveau :

• l'organisme à mis en place une action d'amélioration continue pour optimiser les processus de réalisation dans le but de prévenir des défauts.

Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de la qualité.