Système de management de la qualité/L'approche processus
Définitions modifier
Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.
Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d'ordre optimal dans le contexte donné.
Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus, un service, ou un organisme est conforme aux exigences spécifiées.
Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques d'un produit, d'un processus ou d'un service, selon un mode opératoire spécifié. Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses contraintes.
Action de mesurer, examiner, essayer, passer au crible une ou plusieurs caractéristiques d'un produit, processus ou service et de comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur conformité.
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.
Système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.
Il s'agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité.
Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la qualité.
Document énonçant la politique qualité de l'organisme et décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.
Document énonçant les modes opératoires, les ressources, et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier.
Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
Le terme « durable » est défini comme la « capacité d’être poursuivi selon un futur à long terme ».
À propos de processus modifier
Le marché modifier
L'organisme existe pour produire un bien ou un service. Si ce bien ou service couvre une attente du marché, il pourra être échangé contre des ressources permettant de poursuivre l'activité de l'organisme. Si l'organisme ne produit pas de bien ou service couvrant une attente ou les fournit sans contrepartie, il devra trouver d'autres moyens de se procurer les ressources nécessaires à son fonctionnement.
Le marché est le pourquoi de l'organisme social, sa raison d'être. L'organisme,lui,répond au quoi du processus, de la demande.
 Personne morale ou physique |
 Marché |
 Organisme | |
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| Action |  Dispose de ressources |
 Échange ou donne |
 Produit un bien ou service |
L'organisation modifier
de l'organisation
Ordonner
Planifier
Documenter
Les prospects entrent en relation avec l'organisme pour sa capacité d'organisation et ses compétences à offrir le bien ou service attendu.
L'organisation permet de déterminer les où, quand, et qui des processus.
Le savoir-faire modifier
du savoir faire
Connaissances
Compétences
L'organisme exploite ses méthodes et son savoir-faire afin de réaliser les produits et services.
Le savoir-faire répond bien évidemment au comment du processus.
La mise en œuvre modifier
la mise en œuvre
Outils
L'organisation sociale met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.
La mise en œuvre détermine avec quoi on réalise le processus.
Résumé de la démarche modifier
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Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l'organisme met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :
- l'organisation et les compétences ;
- le savoir faire et les méthodes ;
- les outils.
Le processus est donc un système d'activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.
| Évènement enclenchant les processus | Processus en action | Produit ou service clôturant les processus | ||||
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Les quatre paliers de la qualité modifier
Du contrôle modifier
Faire.
Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
À l’assurance modifier
Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.- Faire.
- Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
Et à la maîtrise modifier
- Prévoir ce que l’on va faire et comment on va le faire.
- Faire.
- Vérifier que ce que l’on a fait est satisfaisant.
Chercher à s'améliorer.
Prévoir, faire, vérifier, améliorer modifier
- L'organisme planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services.
- Faire ce que l’on a prévu.
- L'organisme effectue des contrôles sur les produits et le services à différents niveaux des processus.
- L'organisme cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l'organisation, les compétences, les méthodes, les outils.
La roue de Deming modifier
Prévoir, faire, vérifier, améliorer correspondent aux quatre étapes du cycle de la roue de Deming.
Le responsable qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.
Étude d'un exemple modifier
Processus de l'organisme artisanal modifier
Les non-conformités ou anomalies modifier
Toujours plus modifier
Sécurité du processus modifier
Les processus en question modifier
Qu'est-ce que le management par processus ? modifier
Le management par processus consiste pour l'organisation à :
- identifier les processus et les activités qui les composent ;
- à les décrire ;
- à préciser les acteurs ;
- à désigner leur propriétaire (pilote) ;
- à définir les dispositifs de pilotage ;
- à améliorer en permanence les processus et leurs activités.
Le management par processus distingue :
- l'efficacité ou l'atteinte des résultats : état binaire, réussite ou échec ;
- l'efficience ou la performance du triplet
- fonctionnement ;
- productivité ;
- rendement.
Comment intégrer l'approche processus dans une organisation pyramidale ? modifier
Les organismes sont majoritairement gérés sous une forme de direction pyramidale, comme présenté ci-dessous. L'approche « classique » fait circuler les objectifs de haut en bas. C'est-à-dire avec une approche complètement verticale cloisonnant chaque activités en briques hermétiques, sans que l'une ait connaissance des activités des autres et de leurs relations.
L'approche processus nécessite de faire véhiculer les objectifs de manière transversale, et non verticale. Chacun doit être conscient de son rôle et de son utilité vis-à-vis de l'objectif global.
Quels avantages offre une démarche de management par processus ? modifier
En mettant en œuvre une telle démarche, l'organisation :
- intègre les besoins de ses clients ;
- optimise et diminue ses coûts de fonctionnement ;
- améliore sa productivité interne ;
- pilote de bout en bout selon une véritable stratégie ;
- formalise ses procédures, ses modes opératoires ;
- fait de l'amélioration continue un principe de fonctionnement ;
- entre dans une démarche améliorant le professionnalisme ;
- limite les problèmes liés aux interfaces ;
- améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies ;
- permet à tous de se situer au sein de l'organisation et de mieux appréhender les finalités de ses activités.
Quels inconvénients apporte une démarche de management par processus ? modifier
- Difficile à mettre en place.
- Dur à comprendre sans préparation.
Existe-t-il différents types de processus ? modifier
Processus de management 
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Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l'organisme. |
Processus de réalisation 
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Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service |
 Processus support |
Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les ressources nécessaires |
Processus, procédure, mode opératoire et enregistrement modifier
| Terme | Description |
|---|---|
| Processus | Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants |
| Procédure | Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus: c'est le mode d’emploi opérationnel. |
| Mode opératoire | Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure. |
| Enregistrement | Preuve tangible de l'exécution d'une tâche, activité, opération. |
Chaque élément du tableau contient un ou plus d'éléments de la ligne suivante : un processus se compose d'au moins une procédure, etc.
Indicateur de résultat et indicateur de fonctionnement modifier
Indicateur permettant de mesurer l'écart entre le résultat attendu et le résultat obtenu.
Indicateur permettant de contrôler le bon déroulement du processus.
Comment représenter schématiquement le processus ? modifier
Détermination des processus modifier
Établir la cartographie des processus modifier
- Les domaines, activités, tâches ;
- les flux d'information, leur contenu, leur qualité ;
- les supports associés (informatique ou non) ;
- l'organisation, les humains ;
- le métier ;
- identifier et maîtriser les interfaces.
Définir la cible modifier
Objectif :
- analyse des domaines, activités et tâches du périmètre de l'étude ;
- recensement au passage des problèmes et propositions d'amélioration ;
- tenir compte des particularités de votre entité.
Tâches :
- Réaliser les ateliers par domaines (activités, tâches, MGA) ;
- tenir compte des règles de fonctionnement propres aux différents services.
Modalités :
- atelier 1/2 journée, - 13h30/17h
Groupes de travail par grand domaine « métier » étudié.
Livrable :
- activités, tâches, MGA, matrices forces/faiblesses, propositions d'amélioration ;
- première cartographie.
Lexique modifier
Identification des tâches modifier
Un exemple de liste pourrait être :
- vérifier le paiement du contrat ;
- relancer une offre ;
- contrôler les anomalies de livraison ;
- rechercher la référence d'un produit ;
déclarer une feuille de deuil ;
- saisir un ARC ;
- prendre un RDV client ;
- envoyer au client les conditions régie heure, régie jour ;
- établir un descriptif technique ;
- orienter les appels clients vers le service concerné ;
- expédier le matériel ;
- créer un contrat ;
- faire émarger le client.
Quelques conseils utiles pour identifier les tâches :
=
action sur un objet
- utiliser des penses bête à l'endroit, c'est-à-dire avec la bande collante en haut ;
- une tâche par pense bête ;
- une tâche = verbe + complément(s)
- éviter les verbes imprécis : gérer, administrer, participer à, travailler, organiser, etc. ;
- 8 mots maximum par pense bête.
Activités, modèle global d'activité modifier
Cette étape consiste à :
- regrouper les tâches ;
- nommer les activités.
Établir les Modèles Globaux d'activités (MGA) modifier
Pour cela il convient de :
- décrire les MGA ;
- s'assurer que 1 MGA = 1 processus ;
- d'une première cartographie (répartition par type) ;
- identifier les liens inter-processus.
Exemple de cartographie modifier
Cartographie de processus :
- Les trois types sont représentés :
- management ;
- réalisation ;
- support.
- les pilotes sont nommés ;
- les liens inter-processus établis dans une matrice ;
- ce n’est pas la dernière version !
Documentation associée :
- Fiche de processus
- Fiche de procédure ;
- Revue de processus ;
- Indicateurs
Matrices forces, faiblesses, améliorations modifier
Ces matrices permettent d'évaluer la perspective qu'ont les collaborateurs des forces et faiblesses de l'organisme.
Elles permettent donc non seulement de déceler les faiblesses et les forces, mais aussi de visualiser les éventuelles disparités de point de vue de chaque collaborateur sur le fonctionnement de l'organisme.
Les éléments à placer sur la matrice, qui peut évaluer l'importance ou l'amplitude sont :
- le métier ;
- les ressources humaines ;
- l'organisation ;
- le système.
Les pilotes de processus modifier
Les rôles des pilotes de processus modifier
Les pilotes de processus améliorent l'efficacité globale du processus dont ils sont responsables :
- en déterminant les indicateurs les plus pertinents, au regard des objectifs fixés pour le processus ;
- en s'assurant de la disponibilité effective des ressources nécessaires ;
- en vérifiant la conformité des données d'entrée et de sortie du processus ;
- en identifiant les risques et en repérant les points critiques au sein du processus qu’ils pilotent.
Le pilotes de processus vérifient l'attente des objectifs qualité sur la base des résultats des indicateurs associés et des valeurs cibles.
La collecte des données peut être effectuée par une tierce personne qui confirme la possibilité de calculer l'indicateur.
Les pilotes de processus déterminent les actions nécessaires pour traiter les dysfonctionnements et surveillent la réalisation des actions.
Ils participent pleinement à la dynamique d'amélioration continue en encourageant l'ouverture de fiches d'entretien et d'amélioration par tous les acteurs du processus.
Ils sensibilisent chacun des acteurs à son rôle au sein du processus.
Ils font évoluer les dossiers de processus, en particulier en intégrant l'évolution des exigences.
Ils communiquent sur les actions menées et sur les résultats obtenus auprès de l’ensemble des agents impliqués.
Les pilotes sont aussi concernés par tous les processus qui interagissent avec le processus dont ils ont la charge.
Ils sont identifiés nominativement dans la cartographie des processus.
Les premiers travaux modifier
Les pilotes de processus peuvent être chargés de rédiger :
- les fiches descriptives de processus ;
- les procédures correspondantes ;
- les modes opératoires le cas échéant.
Ces actions de rédaction définissent ainsi :
- les enregistrements (traçabilité) ;
- les indicateurs (mesure).
Le CMM modifier
Objet du modèle modifier
Le Capability Maturity Model (CMM), soit modèle de maturité des capacités, doit permettre de visualiser simplement l'état courant de l'organisation et faire prendre conscience au personnel des dimensions de la qualité.
Les 5 niveaux du modèle modifier
Le modèle se décline en 5 niveaux, qui sont gravis un à un. Les niveaux et les étapes qui mènent au suivante sont :
- le niveau initial, franchi avec des processus structurés ;
- le niveau répétable, franchi avec des processus standards cohérents ;
- le niveau défini, franchi avec des processus prédictibles ;
- le niveau géré, franchi avec des processus en amélioration continue ;
- le niveau optimisé.
Le niveau initial modifier
À ce niveau :
- quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement des efforts individuels ;
- les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement non respectés.
Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan de développement) et opérationnelle, pas d'estimation de coût.
Le niveau répétable modifier
À ce niveau :
- il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, un définition des exigences ;
- un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite de projets antérieurs.
Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet, mais difficulté de faire face à des changements importants de personnel ou de technologie.
Le niveau défini modifier
À ce niveau :
- les processus de réalisation sont institutionnalisés au niveau de l'organisme, c'est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.
Illustration : bonne visibilité de l'encadrement sur les projets, car les processus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveau de l'organisme.
Le niveau géré modifier
À ce niveau :
- des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bon déroulement des projets et le respect des objectifs qualité.
Illustration : Identification des écarts par rapport aux plans établis à l'aide de mesures, et de leur cause (d'origine structurelle ou accidentelle).
Le niveau optimisé modifier
À ce niveau :
- l'organisme à mis en place une action d'amélioration continue pour optimiser les processus de réalisation dans le but de prévenir des défauts.
Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et de la qualité.